近年来，随着经济增速放缓，市场格局正在发生变化。同时，利润空间全面收窄，各大企业都遇到了供应链和运营效率等全面优化升级的挑战。就如何打造“价值创造型”企业财务管理模式，助推企业价值创造，是企业cfo们都需要考虑的问题。在“经济慢增长”的背景下，a公司在当下阶段想要扩大规模，要资源，说白了就是需要钱。可恰巧此时他们的cfo出于各方面的因素离职了，于是资本运作业内资深专家w先生，被诚聘到a公司。
经过一番权衡利弊思想斗争，w先生离开了扎根三十多年的央企，开启了全新的副本任务。作为资本运作的“老司机”，w先生十八般武艺样样精通：境内外发债、中期票据、短期融资券、银团贷款、分拆上市、维持股价……一番施展拳脚，a公司的市值大幅提高，为发展奠定了坚实的基础。
作为一个在“体制内”摸爬滚打三十年的“老油条”，w先生对民营企业的某些玩法闻所未闻。两种截然不同的文化碰撞到一起难以适应；三年“卖身契”满，w先生功成身退，离开了a公司，但他亲力打造的价值型财务管理体系，给a公司留下了巨额的隐性财富：
一、财务架构调整
w先生通过与公司财务人员的沟通，发现了财务部无法承接公司战略所存在的“短板”：
1、财务部内设机构设置过于繁琐
2、财务内部审批机构不健全
3、下设某财务分部职责不清
4、原财务总监职能不清
5、财务系统跟不上业务发展的需要
……
世界级财务能力包括基础架构、绩效管理、运营管理、风险管理四个方面。这是逐步完善、不断改进的价值财务管理模式。财务的目标，是以客户为中心，提取、加工、分析、展示业务循环中的信息，输出内部控制报告和外部报告，支持企业的管理循环（包括资金、预算、投资、风险、合规和税务管理），进而支持企业的经营决策分析，为客户创造价值。
在降低运行成本、最大化企业价值目标的驱使下，财务管理的组织架构要能及时调整，整合资源，将财务人员的精力从大量重复的基础核算业务中释放，投入到企业经营及战略决策中去。这就要求财务部门岗位设置围绕财务的目标来设置，而不是因人、因公司设岗。
通过对自身“短板” 的分析，w先生将组织架构调整作为财务改革的第一步。将财务资金中心分为6个部门，分别是金融部、投资者关系及信息集成内控部、资金部、成本管理部、会计核算部及税务部、配套产业部，并制定职责权限及议事机制规则。在落实之后进行进一步的变革，财务资金中心下再设7大部门，分别是战略财务部、预算管理部、资本运作及筹资部、税务及并购部、投资者关系部、法务部以及财务共享中心。前6大部门作为增值服务部门，人数占比30%左右；财务共享中心则负责全面基础工作，人数占比70%以上。
二、重塑流程
部门架构调整完毕后，w先生启动了流程再造，数部门合作梳理相关流程，内部流程调整了7大类15个子项；涉及集团跨部门层面的，调整了6大类53个子项。
为什么要进行流程再造？
1、根据新部门架构重新安排设置流程节点。明确职责大幅提高效率。
2、明确每个流程需审批的内容和要点，统一尺度、规矩和界限，避免业务中的“人情”。简言之，责、权、利分明。
海尔的“1000天流程再造”、华为的“三大流程”的再造体系（ipd、ltc、itr），这些才是企业需要修炼的内功，就像金庸小说中的“易筋经”，要一步一步修炼，才不会“走火入魔”。中小企业在这方面努力，通过流程、表单来实现。
w先生深知“没有销售，一切为零”，做生意财务要记住，在不违法的前提下，永远不要让公司受到任何约束，有得做就狠狠地做，没有就耐心等待。财务必须主动融入业务，才能体现价值。财务人员同样需要交流业务，深入项目与业务人员沟通交流、讨论财务知识和要求，包括财务的职责及角色、总经理的财务管理基本知识、资产负债率、现金流、投资过程中需要关注的财务资金指标、成本管理、税收知识分享等内容。
比如让项目经理、区域总裁了解现金流的概念以及它对a公司的重要性，怎么做才有效；并且让业务人员了解a公司每天天的费用开支、资金成本有多少，培养其“开源节流”的意识；销售方面，让业务人员明白“新货不积存”、“囤地不囤房”的道理，更加深刻得理解企业价值链业务的全流程……
业财融合这个话题近几年较为热门。任正非对华为财务提出的基本要求就是“懂业务”，他也曾不止一次地提到过对财务人员的四点要求：①财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；②财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；③没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为cfo；④称职的cfo应随时可以接任ceo。总结成一句话，财务人员应融入业务。于是，华为的业务财务随之产生，分布在各分子公司、运营机构中，深度参与价值链各个环节，成为经营决策团队中的重要成员，提供全价值链业务财务管理，包括各业务单元的分析、计划、预算和业绩管理，融入业务，促进公司价值最大化。
业务财务定位于”业务中的财务专家、财务中的业务专家“，是战略财务在业务单元的首席代表。如果仅有共享财务，整个财务就会沦落为会计部门或者一个数据中心；如果仅有战略财务，缺乏业务财务的支持，战略财务也会逐渐成为无源之水、无本之木。正是由于业务财务的支持，财务才真正成为一个可以把触角深入到公司经营方方面面的系统管理体系。当然，只有财务共享解决大量重复的基础核算业务，财务人员才能有精力投入到企业的经营业务中去，去创造价值，归根结底，财务共享是财务转型、变革的第一步。