作为一个在咨询行业上蹿下跳n年的半资深从业人员，这3年来我在行业内听到、见到、接触到的最多的词就是——“全渠道”，所遇到的企业无论规模大小，无一不在初次接触就大谈“全渠道”。虽然，作为服务提供方的我，一方面极力鼓励企业探索“全渠道”业务，但是，每当一个人静心下来的时候，我会扪心自问，企业究竟理解了何为“全渠道”吗？企业究竟明白“全渠道”意味着什么吗？
现今的“全渠道”大有15年前erp建设的魔咒–“不上erp等死，上了erp速死”！虽然，随着中国电商市场的爆发性发展，“全渠道”建设成功与否不至于左右企业的生死，但是，对企业今后发展路径的选择却带来了不可挽回的时间成本，甚至对管理层意志的折磨。
从原始动因上来讲，企业建设“全渠道”业务一方面是受中国市场电商发展大势所迫，另一方面，消费者在电商平台的教育下，可选项太多。消费者的选择性焦虑，直接导致了企业为了迎合消费者的变化而变化，企业施尽浑身解数，以求留住原有的消费群体。同时，为了享受更多的电商红利，以求抓住更多的新增客群。
电商平台上有着巨大的线上流量，有着无与伦比的骄人战绩，有着诱人的竞品业绩。于是乎，一个个“作战室”在各家企业中挂牌，“撸起袖管–干”的横幅一夜间挂满了各个作战室。一阵喧闹与无数个通宵过后，“本”降了吗？“效”增了吗？成为各家企业复盘时的常用词。同时，某某不给力，某某效率太低，某某没配合好变成了集体宣泄的借口。
那么问题来了，我们的企业究竟准备好“全渠道”业务了吗？
“全渠道”业务在这颗叫做“地球”的星球上，是诞生在中国的新事物，没有了20年前可参考的国际先进案例，我们只能回到了改革开放初期的“摸石头过河”的模式。几大互联网企业所谓的“试错”也应该源于此吧。由于本人的工作专注于“企业的数字化转型”，在和很多的企业朋友交流中都会谈到“试错”，也会流露出对中国互联网企业“试错”成功率的羡慕（也许看到的多是成功案例）。但是，每当交流到此的时候，我都会反问“您的企业是否已经具备了‘试错’的基因，或者说具备了‘试错’的能力呢？”。
拿时下的流行词来说，这句问话“扎心”了。中国现今的互联网企业从出生就具备了“试错”的基因，或者说具有“容错”的机制，而我们传统企业对于“试错”和“容错”的能力是很有限的。“变革”成为不二的选择，为了能够适应“全渠道”业务带来的“试错”特点，我们企业不得不再一次祭起在15年前erp建设中的“变革”大旗，当年的“变革”为了能够流程化、集约化、标准化，现在的“变革”为了能够适应业务的快速变化，我们又一次来到了“变革”的年代，上一次是为了“活下去”，这一次是为了“活出精彩”。
在深入探讨企业全渠道数字化转型之前，有必要明确一下何为全渠道？有一个观点流行于众多电商从业者中：全渠道就是将所有覆盖到消费者的线上和线下的通道都创建连接，建立沟通，企业也就接入了各种“流量”的入口，实现了“全渠道”!实际上，这种观点是完全错误的！那么究竟什么是全渠道？企业为什么要做，以及要做什么样的全渠道数字化转型呢？首先，我们需要从商业模式本身谈起。
4p理论已如昨日黄花
当今大部分消费零售企业奉行的商业模式是4p理论，它诞生于80年代末90年代初，现在依然在商科和mba课堂上被作为营销典范。很多消费零售商，包括号称零售界黄埔军校的宝洁、联合利华都一度通过4p理论+一流的执行力，创造过重大的辉煌。4p可简单归类于：
product(企业定义的优秀产品)
天才创意，设计师导向，生产出企业“自认为”的好商品
优秀的ui
price（为商品进行定价）
研究竞争对手的价格，控制后的成本，加上一定毛利与溢价率
根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略
注重品牌的含金量
place(渠道)
通过广播电视媒体宣传，新旧媒体结合和战略公关
利用传统分销渠道快速布局零售市场，获得生意
电子商务
promotion(企划运营)
品牌宣传
零售执行，毛利率
返点，返利，分成
但是，在2010年后，随着纯电商的逐渐成熟，互联网和场景化营销的影响日益加重，这些原先执行4p很成功的公司，出现了巨大的挑战，单纯的4p已经不如以前百事皆灵了。原因可归根结底为：消费者接触品牌的方式已经在变化了，倒逼企业的商业模式也必须做出改变，与时俱进！
全渠道营销渐渐取代4p
近两年，以美图秀秀、江小白、滴滴打车、盒马鲜生等为代表的新一代企业快速崛起，我们分析其商业模式，皆具有以下四个特征：
体验（基于场景的设计）
移动互联的碎片化，让体验更加容易
“体验”是大范围的，多维度重塑和改造场景
“美图秀秀”到“美图手机”的4亿用户:移动+图片+社交
链接
容易基于移动互联技术和智能终端建立动态的“链接”
纯流量时代的褪去与内容导向崛起，精准匹配内容与流量
产品与人，人与人，人与技术：滴滴打车/贩卖机/快闪
社群
社群感，形成内容的可复制性，造成大规模传播和用户的卷入感
社群的势能是将场景商业化的：逻辑思维公众号可以销售的75吨大米
数据
场景与用户体验都被数字化的记录下来
数据再次被应用，成为进一步深化场景，创造更丰富的消费者对话的基础
能构建成这样一个以消费者数据化运营的商业闭环，我们称之为全渠道营销，它会渐渐取代类似于“计划经济”时代的4p营销理论。
何为全渠道数字化转型？
当今的消费者从以往追求性价比、使用价值、耐用性等因素，转换为追求更高性价比、品质、甚至个性化订制的需求；同时喜欢在同类消费喜好和倾向的社群里进行基于内容的传播，进而对产品的交付和售后服务提出更加“即时”的要求，所见既所得。如下阿里研究院的一张图片很好的说明了这种变化：
在这种逻辑下，原先以“产品”为导向的企划推向市场的模式（计划经济），需要转化为数字化场景驱动的消费者运营体系（市场经济），这个过程就是基于全渠道的数字化转型。
全渠道数字化转型的关键要素
全渠道数字化转型成功与否取决于6大关键要素：
1、思维变革：企业领导人是否愿意去尝试改变“以产品主导推向市场”的模式，开始建立数字化运营消费者和场景的思维模式。
2、场景植入，打造场景与接入生态：企业是否有能力构建基于本行业的“链接”、“体验”“社交”、“服务”、“数据”的数字化场景营销，在这里就会有新场景、新物种、新零售的体验带给消费者。
3、数字化渠道融合消费者：为了支撑2所需要的这些能力，企业是否能够通过多个渠道的交互影响，数字化的去融合这些互动性的体验。
4、互联网技术改造供应链：产生的数据、用户体验，对供应端产生影响，浅则可以生产出适销对路的商品，深则可以提供个性化定制的服务体验。
5、数字战略的组织保障：变革中显然原先的组织结构和能力不能满足要求，企业能否应变的增加或者调整一些岗位，以及相应的kpi。
6、整体营销流程发生改变：在新的组织保障下，形成新的对消费者端产生反应的快速流程，甚至与外部合作伙伴的合作流程，都需一定的改变。
若企业管理者从思维上深刻理解了上图，就不会在参加完各种互联网+的会议之后深感焦虑了，因为万变不离其宗：
不再简单执着与4p，而是专注洞察新的场景可能
不再是拘泥于自我诉求，而是激发用户主动的传播分享
不再是红海竞争性流量获取（同纬竞争），而是着眼于重构新的商业生态
相信企业领导、董事长、ceo们接触到全渠道的信息都不少，比如参加市场上琳琅满目的各类互联网+的论坛、新零售的活动等。但是您是否也有同感：听到理念的时候热血沸腾，雄心壮志准备大干一场；可是一旦回到办公室，又被一堆堆的问题所困扰，让你觉得无从下手。比如：现有的组织架构和团队如何变动？正在运营的4p“计划经济”一刻也不能耽搁！现有的信息系统已经偏老化！等等！
企业数字化转型前最困扰的六件事：
笔者从事全渠道数字化转型业务多年，总结出了企业老总在转型之前最常思考也最无从下手的六件事：
1、我所属的行业，我的企业，在当今中国数字化生态下，我的消费者会获得什么样的全渠道数字零售体验?
2、若无对标企业，在新零售的方向明确以后，如何在我的企业里开始推行全渠道零售？
3、近期启动了一些点状数字化项目（比如上线了官网/app/微信小程序），但是总感觉发不出力，之后的规划也不清晰。同时，对不同点之间的关系、边界、以及先后建设的顺序，也没有明确的方向，迫切需要一个完整的规划。
4、现有的组织是基于4p商业模式搭建的，应该如何适应全渠道的改变？是否需要设置新的组织部门；kpi分别如何制定；是否有成熟的流程来支撑变化？
5、由谁来牵头负责实施项目？团队如何搭建？
6、选取什么样的合作伙伴在业务和技术上支撑本变革项目？
以上六点，务必全面考虑，缺一都有可能影响企业最终的转型效果。接下来，我们就来谈谈启动全渠道转型的正确姿势！
企业启动全渠道转型的正确姿势
2012-2015年，在全渠道业务盛行最初的这2-3年里，笔者看到并亲身经历过最让人心痛的是：在中国，全渠道的业务由大型软件公司所推动，启动的全渠道业务就是上线一套系统，结合官方商城，跨渠道订单系统等，然后提供一个虽未的中台架构图就代表全渠道落地了！这一点相信很多同行也深有感触。系统好坏暂且不做评价，最重要的是很多企业都不明白我启动全渠道业务的最终目的是什么？
在此，我必须要再强调一下数字化转型的目标：
新的场景，提升体验：通过新的场景，与消费者沟通的方式更加融洽和融合，让消费者更加方便容易地了解你的产品和服务，尤其是在消费者有需求的时候，可以很方便的通过多个渠道获得目标信息并得到反馈，进而认可你的品牌，而且愿意倡导其他的消费者去接触、了解你的产品和服务。当然，每个行业、不同品类的场景设计是不同的，需要针对每一个品牌的调性特性定制设计。
渠道升级，提升效率：通过互联网思维和技术提升现有渠道的互动效率、职能与从属关系，从单一销售到综合性的销、配送、服务为一体的全渠道融合。
创造效益，可被衡量：这一点是终极目标，也就是可以很明显的看到，因为数字化的业务提升了业绩，挽回了原先因为无法满足消费者的需求而丢失掉的生意。而且这一块业务都可以用互联网技术被链接，产生的销售都被数字化记录，因此能够很好的去计算增量。
如上三点很好的应对了“用户体验”、“零售效率”、“业绩提升”，可以作为是否进入新零售的对照。在这个目标的分解下，笔者认为集中思考以下三件事很重要：
第一：规划/设计/路线图
第二：人/组织/合作伙伴
第三：技术/数据/数字化运营
总结
由上可见，全渠道数字化转型应处于战略定位上的高度，至于你的商业模式是什么；你的品牌定位是高端还是低端；目标的消费者人群在哪里；市场在中国还是在美国；这些内容不在全渠道解决的范围内，属于战略咨询的范畴，请找麦肯锡、波士顿来帮你想办法。
全渠道被定格在企业战略定位明确之后的核心能力，如下图红色框里所覆盖的范围。
接下来，我们将扮演一个决心启动全渠道数字化转型的ceo，按照他的思维，看看如何解决以上的3个问题。百年大计，以人为本，先从“组织说起”，这将会是一个非常敏感，但是又不得不面对的问题。
以吃瓜群众视角观察如今中国这片热土上的全渠道生态，那真是有热闹、有惨烈、有吆喝、有举旗，简单概括为——“合纵连横”。战国时期的情形很好地在具有“中国特色”的全渠道业务上得到重现，除了没有“硝烟”。
当今，中国两大全渠道新零售生态已经形成了完全对垒的态势。从各自核心的电商业务开始，到传媒，再到线下零售业务，在整个业务链条中都或收购、或拉拢，形成了一一对应，捉对厮杀的局面，双方都宣称各自的新零售业务模式多么的完备，各自能够扶持品牌商家的资源如何之多。原本这是一件看似对品牌商家提高企业绩效的突破点，可事实上愁坏了品牌商家，因为–—“二选一，站队”！！！
其实早在2011年，就已经有“几选一”的单体事件发生了，只是那时处于群雄割据，影响并没有那么大，最近几年随着两大阵营的逐渐形成，此单体事件的发生概率越来越大。对品牌来说，左手右手都是自家的业务，哪里舍得抛弃，尤其对于那些线上业务占比较大的品牌，这简直是要了命的事儿。
目前，对于品牌商家来说，左手牵着a系生态，右手拉着t系生态，脑袋上顶着自有官网渠道，3个不同的渠道生态都不一而同地聚焦到了线下门店，都以“新零售”为大旗，发力全渠道。而且如今的“全渠道”都是以聚焦门店为中心战场，线上的流量在线下门店进行交易转化。这是在目...