梁建章经常会问下属的一句话是，最近有什么新项目？
2016 年起，携程引入内部创业机制，借助流量优势，孵化出火车票、汽车票等 baby tiger，还推出了“空铁联运”、微领队等创新业务，指标好的就会在携程 app 宫格中上升，不好的就被去掉。但在用户看来，这些创新都过于细微。
另一方面，在大交通和大住宿之外，一些理应担纲重任、有平台级机会的版块，其发展尚未达到预期。
携程财报显示，2013 年到 2016 年，携程的第三大业务版块“度假”虽然保持了 30 %以上的年均增长率，但营收占比从 16 %下滑到 12 %，低于公司整体增速。而休闲度假市场，作为 ota 业务中线上渗透率最低、标准程度最低的一块，原本潜力也最大。
2010 年，时任携程 ceo 的范敏曾公开表示，未来十年，携程进入“第二程”，其中一个非常重要的诉求，“是把休闲市场份额做得更大”。在梁建章回归之前，携程一度将度假版块的独立上市列为公司战略之一，但其后不了了之。
休闲度假难做是业界共识，它涉及机票、酒店、当地玩乐等诸多产品，链条漫长、消费有随机性、获客成本高昂。“一个休闲旅游订单，拉新客的成本在 400 到 500 元之间。”一位旅游业分析师称。而以“机＋酒”这个经典的自由行打包产品为例，搭配组合的可能性极其复杂，用户的比价习惯也令其不易转化。
携程曾经试图把度假拆为小 bu 的方式，激活这个业务。2013 年，杨涛跟随梁建章重返携程，接替现华远国旅 ceo 郭东杰担任度假业务 ceo，随后主导了长达两年的“解耦计划”，即从技术和系统层面将度假版块由一个大的体系，拆解为独立的细分业务单元，这涉及到供应链、运营、营销资源的重新分配。
但团队游、自由行、邮轮等细分单元拆解难度极大，只有门票这一个清晰简单的业务版块受益于该计划，独立成长起来，其它版块则表现平平。到 2015 年底，团队游、自由行、邮轮三个 sbu 重新合并，成为新的度假 bu。
“这件事花了两年时间，提需求时优先级最高，抽调人力最多，但本身不产生收益，业务效率也受到影响。”上述前携程员工称。正是在这段时间，主打休闲度假游的途牛（出境跟团游为主）、同程（门票、邮轮为主）快速崛起。
有业内人士认为携程度假的发展策略总体偏于保守、步子没踏对，也有人认为，携程在度假领域对手途牛的策略是“以亏损换增长”，但携程很难在市场营销上如此激进。
途牛 ceo 于敦德曾表示，休闲度假从来不是携程的重心业务，“在核心业务机票酒店预定与度假旅游之间，携程需要做出选择。”
相比难做的度假业务，再造一个 airbnb 可能是更好的选择。
携程之前以大股东身份扶持途家，但 2017 年以来，随着 airbnb、小猪等竞争对手发力，携程对途家的期望也更加殷切。到 2017 年 10 月，途家宣布线上平台获得由携程领投的 e 轮融资时，这家成立五年的创业公司命运已经改变。
多位接近途家的人士向 36 氪证实，途家创始人罗军已失去对途家线上业务的控制权，公司实际由携程和梁建章接管。
此番变动源于梁建章在内的途家投资人对其业务增速的不满。早在 2016 年 10 月，去哪儿网前副总裁杨昌乐就空降途家担任 coo，此举被视为携程改造途家的第一步。
2017 年 6 月，梁建章又前所未有地和途家高管开了一次业务会，其间他面色低沉，提问尖锐，对各版块汇报的数字都不太满意。36 氪从一名核心人士处获悉，这次会议之后，途家开始一轮减员增效，到 8 月时，各个业务部门都执行了 30％-40%的裁员，大部分管理岗位进行换血，由不少携程和去哪儿员工进驻。
与此同时，携程将途家的非标房源接入其核心的酒店频道，这对于途家的交易量有接近翻倍的巨大拉动。梁建章此前公开表示，提升供给量是非标领域一段时间内的努力方向，为途家导入流量的意图很可能是以需求倒逼供给。
但这带来一些潜在风险，比如携程的大住宿终究由酒店品牌方提供服务，而在非标市场，平台在用户心中的认知度更深，运营也更重。
“这个阶段把途家整合进携程还太早了，创业公司应该是针对行业问题去做，而不是过早为大集团服务。关系过分紧密，就会纠缠不清。”一位接近途家和携程的人士对 36 氪表示。
2017 年年中，梁建章曾就公司的专业化和多元化议题撰文，反驳美团 ceo 王兴。他说，很多美国公司取得了本土市场成功后，往往想到全球化，而中国公司却首先考虑多元化，去投资或进入新的业务，“这可能和中国公司的全球化能力不强，或者公司本身的优势就不是来自于创新有关。”
这番发言既是竞争者之间的针锋相对，也是携程当前最重要的战略注脚。
国内 ota 的垄断地位和增长瓶颈令携程的国际化成为必然，它的目标除了把国人带到海外，还要成为境外用户旅行时的选择。而这意味着和 priceline、expedia 等国际 ota 巨头的竞争，后两者的国际收入占比分别达到 80 %和 40 %。2016 年，携程的这一指标是 27 %。
2016 年，携程入股印度最大的在线旅游公司 makemytrip，战略投资美国纵横、海鸥两大地接社，并以 14 亿英镑收购欧洲最大的机票搜索平台天巡（skyscanner）。这三个标的分别带给携程一个潜力巨大的新兴市场，一个重要目的地的上游控制力，以及一个优质的全球化流量入口。
投资并购是国际化的捷径，也是携程的强项。此前它的策略是沿着旅游产业链的各个环节布局，既并购、又参股（以占大股为主），逐渐形成垄断者的势能。
收购天巡是携程出手精准的典型案例。“携程购买时的价格相当于它上一轮估值溢价不超过 10%，而且正值英国脱欧、汇率下降。”一位旅游行业分析师称。这家成立于英国的在线机票代理商不仅增速可观，还能在国际机票上对携程形成补充。2016 年，天巡给携程贡献的营收占比为 5 ％－10 ％。
“但这样的好标的不多了，携程可能需要转变思路才能继续出手，比如买一些亏损的公司，或者流量型公司。“上述分析师称。
携程国际化的阶段性目标，是韩国、日本、香港等亚洲市场——当地人和中国人去相似的地方旅游，但其酒店和航空公司在投入和能力上相对薄弱，而这给了携程机会。
但在全球范围内，要打破 ota 的割据局面并非易事。“ota 的成功都是借助了特定土壤，expedia 在美国，booking 在欧洲，agoda 在东南亚，携程在中国，但携程想成功复制到海外，就像其他几家复制来中国一样困难。”一位旅游行业人士说。
同样尝试走出国门的还有获得 priceline 战略投资的美团。不久前美团旅行在新加坡低调举办了境外代理商大会，意图在热门的海外目的地弯道超车。
为服务国际化，2016 年底接任 ceo 后，孙洁在携程掀起了学英语的热潮。她鼓励员工用英语汇报 ppt、完成托业考试，一些办公室被贴上了“英语作战室”的名牌。尽管推行方式之强硬在反思大会上招致了一些老员工的批评，但这家成立 18 年的公司还是试图保持自我更新的动力。
今冬某日，在携程位于北京酒仙桥的办公楼前台，两台电视屏交叉播放着同一段视频——2017 年 7 月梁建章在母校斯坦福大学的演讲，主题是携程国际化以及招募更多海外人才。视频中身穿浅色衬衫的他看起来非常自信。
“携程将成为世界上最成功的在线旅行公司。”梁建章说，“世界上的每个人都会去全世界旅行，我们有信心做到这一点。”
作为一家已经有 3 万人、十几个 bu、两百多亿美元市值的大公司，“最成功”究竟意味着什么？它可否视为是一个愿景？
在刚过去的 2017 年，中国已经接连发生红黄蓝幼儿园扩张加盟和管理不善，导致的虐童事件；boss 直聘为追求职位数量放宽招人公司审核，致使求职者落入传销组织的“李文星事件”；360 追求直播业绩，侵犯隐私的“水滴直播事件”。再往前追溯，还有百度为追求业绩做莆田系医疗广告，引发的“魏则西事件”。企业如何兼顾自身发展和社会责任，成为不可回避的议题。
在“重塑文化、找回初心”的那场会议后，携程将“客户价值”作为新增指标纳入到 kpi 体系中之后，“现在大家不敢不重视，如果客户价值低的话，做的再多也没用。”一位携程内部人士说，“从上至下，jane（ceo 孙洁）在盯着 qa（质量管控）。”
“大部分人其实不知道大老板怎么想，”该人士说。这是携程这种人数众多的大公司的管理难点。
梁建章曾经提到，携程旨在满足人们“唯一昂贵的精神需求”。为了实现这一点，它需要重新凝聚信念、走出阴影。