关于绩效考核，国内的企业普遍的状态是都很弱，主要分为四种情况：
a、是根本没做，就是在年底搞一次360度评分；
b、是针对销售人员进行了绩效考核，以kpi业绩指标为考核，实行销售业绩提成；
c、是用bsc的思想结合kpi指标进行的考核，考核到部门，也就是组织绩效，不到个人；
d、用kpi结合个人行为考核到员工。
国内的企业，大部分在a和b阶段，即便是已上市公司的大部分也是如此，c是国企和央企，以及一些50强的民企可以做到，d、只有极少数著名企业做到了全员考核。所以正是因为绩效考核的缺失或不如意，才激起了许多企业开始尝试新的工具和方法，以为用okr就可以替代了绩效。所以正是有了这样的思想，才会将okr当作绩效考核来用。
对于a就不讲了太基础了。b考核模式，对销售、业务人员用kpi考核，比较流行，因为这些岗位的考核指标比较好设定，如：销售收入、利润、毛利、回款、客户数量等。相对比较好衡量，而且在业内也都比较通用，只是调整指标值而已，大家接受程度比较高。但这些考核指标，对于相对成熟的业态比较适用，如：快消、工业品、连锁经营等，而对新经济形态下的大数据、人工智能、云计算、区块链等业态，却很难事先就能定出销售收入、利润，而回款又是互联网销售中最不担心的，所以也会面临很大不确定性挑战。
c考核模式，主要是深受bsc（平衡记分卡）的思维，对组织提出了四个维度的考核要求，分别是财务指标、客户、内部运营、学习成长四个方面，从公司或集团到各分公司再到各事业群再到各部门，层层分解，因为考虑到个人无法承担到四个维度的指标，所在没有再分下去。这个套路在国企体制内比较普遍，而且由战略规划部负责考核组织，由hr部门负责考核个人。这样的一套考核，其实存在着体系设计时的缺陷，因为考核在分解到个人时“断篇”了。个人是组织最小单位，所有的工作都要由个人完成的，但在#3模式中，组织的目标并没有分解到个人，而且又是二个不同的部门在推进，就造成了个人的工作与组织的考核是脱节的，也就是说组织的绩效没有落实到个人，从而最终无法落地执行。
d模式目前是以华为的pbc（个人业绩承诺）的考核，得到全员执行，华为pbc的主要内容
第一部分：个人目标承诺，包含3个方面。
1. 个人业务目标承诺。做什么业务就有对应的业务目标去承诺。例如市场目标，可能就是客户覆盖率，高层客户管理等。
2. 个人重点关注的项目。比如说重点交付项目，可能几亿美金，可能全年就干这一件事情，那这个项目的完成情况就是全部的kpi。
3. 年度组织建设与管理改进目标。需要注意的是，管理类的任务，不是一朝一夕就能搞定的，它需要时间，特别涉及到人力资源管理，从制度设计到最后落地，往往需要10年才可能最后开花结果。
华为强调延续性，管理一个公司不在于你昙花一现，引进了多么先进的思想，而是把这些东西固化僵化到日常行为当中，还能够不停地加强。
第二部分：人员管理目标承诺。这部分适用于管理者。在华为，管理者需要根据组织的挑战去设定人员管理目标，包括人才培养、人才引入，知识共享、知识建设等。第三部分：个人能力提升目标。
但大家要知道，华为推行绩效管理已有近二十年，pbc又是通过ibm咨询后建立，并最终生存下来，能做到这样的公司也仅为极少数优秀的公司。