2013年10月份，穿着短袖，宋宝民跑到北京听了一场演讲。一个刚创立13个月的小吃品牌黄太吉，靠一款煎饼估值12亿。
创始人台上意气风发，却刺痛了台下的宋宝民——人家才13个月，就动辄a轮b轮融资数千万，而自己做的姐弟俩土豆粉连锁生意，已经整整13年，却 “除了挣点儿钱，什么都不是”。
回到郑州的第二天，宋宝民召开公司全体会议， 鼓励大家“插上互联网的翅膀，飞起来”。那两年流行一句话：“站在风口上，即便是头猪也能飞起来”。
话是撂出来了，如何飞？得先有个方向，而姐弟俩最缺的就是方向。
或许是巧合，2013年听完那次演讲之后，宋宝民经常头痛。时常有一种被洗牌的危机感，焦虑不已。
娘胎里的病
有变革意识，也采取了行动，纳入信息化应用，聘请优秀人才，做渠道的梳理，但还是没有方向。
作为河南最大连锁餐饮企业之一的掌门人，宋宝民的焦虑不是一天两天了。
郑州是全国交通枢纽。2012年，姐弟俩在郑州火车站开了一家土豆粉店，房租260万，押金150万，加上装修运营和人力成本，全部投资下来600多万，最后以连亏三年，亏了将近一千万告终。
投资、经营和管理中的经验主义，让宋宝民觉得并不靠谱，尽管这是姐弟俩成长的路径依赖。
姐弟俩旗下有500家加盟店，但从一开始，对加盟店的管理就是体系中所缺失的。要数据没有，每天营业额、库存多少也都不知道。
2013年，姐弟俩引进oa系统，实行信息化管理。14年底引进erp系统，经过六个月的应用，却并没有把它的优势发挥出来——姐弟俩希望把全国加盟店的数据放到系统中来，却发现每天报上来的数字是假的。
引进erp的目的是要掌握连锁店在经营中所存在的问题，分析并解决问题，最终如何提升营业额。当理解与被理解出现分歧时，结果就会跑偏。
对于加盟店，所能控制的也只是原材料的销售数据，按照人均消费换算成每天卖多少份，再以此估算加盟店营业额。结果并不准确，因为原材料会有库存。
2014年，姐弟俩设定了业绩增长8%的小目标，一年过完不仅没实现，还下降了10%。2015年度，整体业绩又下降25%。
这种重大打击，恰恰是经过几年的努力，增加直营店建设，增加信息化解决方案的应用，投入巨大精力和财力进行全方位管理变革，结果反倒迎来大幅下降。
作为创始人的宋宝民心里很清楚，罗马不是一天建成的，问题也不是突然冒出来的。从姐弟俩创立之初，就是“带着问题上路，属于胎里带的毛病”。
2001年，郑州市纬四路一间4平米档口，成为宋宝民走出农村老家，在省城的立足之地。窘迫的宋宝民，和堂弟、妻子一道，靠 “一张纸一万” 的加盟模式，走上了人生的巅峰。
姐弟俩总店老照片，摄于2004年
2008年，姐弟俩土豆粉在全国开设加盟店1000家。只要交钱就可以加盟，授权使用品牌，还能通过配送原材料再赚些差价，哪有什么管理意识。
发展壮大靠加盟，问题也源于加盟。人在安逸状态，很少考虑危机。但姐弟俩却是在安逸时考虑过危机，并采取过行动的。
那两年的姐弟俩，在宋宝民眼里就像一艘负重前行的船，不知要驶向何方，只是在不停地捕捞小鱼小虾，时刻担心它能否一帆风顺。
2016年11月11日，姐弟俩决定捕量少质优的鱼——提高加盟要求，要质量不要数量，这一举措使得加盟商数量逐渐减至500家。
不过仅仅坚持了一年，到了2017年11月11日，姐弟俩又开始做加盟了。“二哥来了，要开你的店，你做不做？三姑来了，你让不让加盟”？
归根到底，还是未能超脱人情因素。宋宝民老家河南西华县，村里许多人的生计都与姐弟俩土豆粉有关。
模仿者也是层出不穷，连店名都像亲戚：兄妹俩、姐弟亲、妞弟俩、弟兄俩、哥弟情…。
迈不过人情这关，业绩又节节败退，这个时候如果再不去改革，也许下滑的更大，宋宝民下定决心壮士断腕，把娘胎里的病给治好。
有病乱投医
企业竞争，不进则退。在水大鱼大的年景，很难不被扰乱心神，定字当头很重要：定心、定力、定位
2013年底，宋宝民从台湾请来一位60多岁的老爷子，台湾第一家麦当劳店长，曾去过美国培训，属于很健全的人才。或许是姐弟俩达不到老爷子的要求，以阶段要求不匹配而解约。
从南方请来师傅对店面进行设计，装修，讲求b格；带着团队去广东、杭州、深圳学习，还跑到美国开店。一系列的动作，宋宝民称之为有病乱投医，毫无章法。
2013年水大鱼大，互联网餐饮浪潮袭来。房地产调控，许多热钱从地产转向餐饮渠道，才有了黄太吉煎饼、外婆家烤鱼、雕爷牛腩、西贝莜面村。
外部环境，再加上政策影响，让大餐饮首当其冲，员工被遣散后，会开个小店：对餐饮业熟悉，创业门槛低。姐弟俩土豆粉受到的冲击正是在这个时候到来。
当互联网、资本全方位进入餐饮领域，也有人摸上姐弟俩的门来谈。跟资本聊完，宋宝民觉得资本们其实也没有方向。
餐饮中基础性、技术性的管理运营，姐弟俩不缺。一年营收七八千万，也不缺钱。缺的是战略方向。
2013年，身边做实体的朋友都张口闭口谈互联网，宋宝民专门找人问什么是互联网，其中包括河南知名餐饮品牌，巴奴火锅创始人杜中兵，老杜回应说啥叫互联网啊？
从某种程度上，宋宝民受杜中兵影响很大。巴奴也走过许多弯路，用加盟模式在全国开了一百多家店，但最后把加盟店全部罢散。
直到2011年，杜中兵找人给巴奴火锅做了定位，4年后，巴奴真正开始发力。如今仅凭45家店，斩获营收10亿。
老宋和老杜相识于2009年，都是河南餐饮圈老兵。2015年，宋宝民约巴奴火锅创始人杜中兵深聊了一次。
给巴奴做定位的老师，和一加一面粉做定位的是同一个人，宋宝民也请过来给姐弟俩土豆粉做定位。咨询费从巴奴时的50万，涨到350万，还得等上半年，因为太忙。
后来宋宝民觉得这其实是一种很高明的营销手段，但彼时已经四面楚歌，有巴奴和一加一的案例，对其产生了心理依赖，只得等待。
这半年时间，经历了跟台湾的合作，广州的合作、杭州的合作，合作后又断了。宋宝民觉得，这些都不属于姐弟俩。虽然没有所获，但方向感清晰了许多。
2017年3月23日，定位从一次内训开始，进行了长达几个月的调研。姐弟俩这才真正开始制定方向战略。企业运营、品牌，都围绕战略去做。
宋宝民觉得有效果，“比自己看书要强，至少有前进的方向”。
想法也在发生变化：以前有人推销原材料，会觉得品质虽然可以，但价格高，凭什么买你的？现在，宋宝民觉得“贵有贵的道理”。
员工的想法也在发生变化，认为姐弟俩是瞎折腾。一大批员工离职，造成了姐弟俩2017年人事地震，运营总监带着运营中心培养多年的骨干离开，再次创业时甚至还瞄准了同品类项目。
内部战争
均衡的持股比例在任何时候，任何组织都是一种缺陷。在企业丰收年景没有问题，遇到危机时，则可能摔杯子。
不仅是员工不理解，就连最核心也存在分歧。
宋宝民强压心头怒火，将担任公司两位股东、律师召唤到办公室，围坐在石面茶几旁，亲自将泡好的茶倒在圆形玻璃杯里。
这是2017年的一天，宋宝民刚提出品牌升级战略，16个字：上下一致，内外统一，食材升级，品牌打造。既然说要食材升级，先把面粉换成“一加一”牌的。
2015年、2016年，一加一面粉在市场上已形成品牌势能。宋宝民希望将“无添加”的特性，传递给食客，增强姐弟俩土豆粉食材品质的认知。
按照公司流程，采购合同先由律师审核，再由副董事长签字，但是副董事长这次拒绝签字。副董事长是宋宝民的堂弟。
“一加一”牌面粉一袋比市场贵20块钱，全年仅此一项增加200万元成本，相当于全年利润的1/5。显然，这牵涉到重大利益。
姐弟俩三个股东，宋宝民和副董事长各占42.5%，另一位也有近亲关系的股东占15%。
宋宝民在面粉采购合同签上自己的名字，交待尴尬的采购， “按我的去做”。
宋宝民认为，“一加一”获得市场的价值认可，具有一定品牌价值。但副董事长认为，中粮也是大品牌，也是无添加，还便宜20块钱，凭什么非得用一加一面粉？
巨大的价值差异，让那一天“非常有戏”，“都非常牛”。
这次会谈，以克制和诚恳开始，以争吵和愤懑结束，中间说到不可开交时，宋宝民把面前的茶杯摔了——2018年春节前，宋宝民用毛巾擦着玻璃杯，一边向本文作者指了指桌面留下的一个永久印迹，“本来和我这个杯子是一对”。
“我当时送给他们一句话，如果想让姐弟俩很好的活下去，即便是我离开，你们也应该这样做”。宋宝民说，“打造品牌就应该如此”。
宋宝民真的打定主意离开，去美国把市场做起来，相比公司均衡的股权关系，美国更能施展拳脚。既然有人反对，那就由反对的人管理好了。
礼拜一，宋宝民没有上班，堂弟通过律师给宋宝民传话，不接受。宋宝民让律师回话，可以把股份让给他五个点，自己离开。堂弟仍然不接招。
几个回合下来，达成妥协，凡事还是得由宋宝民说了算
“摔杯子还是能够解决问题的”，宋宝民也承认，股权结构导致的冲突，将价值观之间差异暴露无遗。
虽然宋宝民赢得了内部分歧，但一加一面粉并没有在店里陈列出来，让消费者看到——这意味着，在经营管理中已经不可避免的产生一笔损耗。
提升价值
连锁企业想做大做强，不是靠低价位，而是靠高品质支配高价位，做品牌价值的提升。
2005年，宋宝民坐在肯德基餐厅，吃着薯条，冒出一个想法：大家都同样做餐饮的，用同样原材料，人家全球开店，什么时候姐弟俩也能走出国门。
2006年，姐弟俩全国年会上，宋保民作演讲
10年后，姐弟俩土豆粉真的跑去美国开了一家直营店。这个店对姐弟俩土豆粉影响非常大，带来一阵兴奋，尽管还是缺乏方向感，但至少不那么痛了。
宋宝民一次在内部总结时说，先不讲美国两家店盈利多少，至少让他真正了解肯德基麦当劳，人家从1987年进入中国开第一家店，就具备标准化和系统性操作。
姐弟俩摸索到的做法和国际巨头有相似之处，解决品质的前提是解决工艺。早在2008年，姐弟俩就要求店里将菜一秤一秤秤出来，汤全部按照比例配备，也是快餐标准化。
相比肯德基麦当劳，另一个卖汉堡的对姐弟俩影响更大。和姐弟俩一年创业的shake shack，卖了16年汉堡，只开了三家店，姐弟俩16年来，复制了1000家店。
shake shack出发时就与肯德基麦当劳打造差异化：大小和售价均为肯德基的一两倍。
前10年时间完善体系，只开了3家店，而此后几年里，在开全球开了70家店，每家店估值一千万美金。
shake shack品牌给宋宝民带来极大启发，每次去美国，总会去认真吃上两顿。
宋宝民用了一个比喻：姐弟俩十年来忙于接天上的雨水，先接住再说；而这家汉堡店用十年时间深挖一口井，打出来的井水可供100年享用。
姐弟俩也决定开始深挖一口井。2018年春节前，宋宝民在年终总结会上宣布，十年之内直营店开到500家。前五年开50家，后五年开450家。
“这一千家店就不应该是你的，本来你在2001年出发的时候，就应该像人家这样，用十年就做两三家店，不断打磨、优化、调整，把体系建立起来，再全球开店”。
许多土豆粉小吃店主，找人设计个logo，租个门面房简单装修一下，即可开业。作为一种小吃，土豆粉的竞争对手也来自店面周边竞争对手，如米线和麻辣烫。
抛开竞争因素，口味区域化也是未来发展的瓶颈之一。土豆粉的消费者基本处于黄河两岸，没有走出更远的地方，如长江一带还是一片处女地。
2015年5月20日，美国纽约的姐弟俩土豆粉店开张。目前，正准备在美国开第三家，并琢磨着怎么让美国的年轻人也喜欢吃。
肯德基麦当劳全球开店，早就把利润含在成本里，而姐弟俩做什么都为了省钱，导致“没法去跟有高品质的东西对接”。
现在人们都在讲品类品牌，17年前，宋宝民来到郑州的第一天，不懂管理，没有任何意识，专做土豆粉，并给土豆粉店起名“姐弟俩”。
2014年，宋宝民读杰克·特劳特的《定位》，突然意识到姐弟俩土豆粉不就是品牌加品类吗。土豆粉虽然小，但在土豆品类当中，还算是数一数二。
光是第一还不行，姐弟俩土豆粉希望成为有价值感的第一。
姐弟俩土豆粉做了两点：汤是老母鸡熬的，有营养；不添加明矾，是安�...