领导力培训思考一：只有领导才需参加领导力培训吗?
在领导力培训领域，针对不同层次的领导者，课程的设置也有所区分。比如，新任领导者、中层领导者、高层领导者等，由于所处的层级不同，所担当的职责也不同。通过分层次的领导力培训，能更有效地服务这些学员的要求和组织的需求。我们需要进一步思考的是：是否只有管理者和领导者才需要参加领导力培训。
当人们满足于“领导就是通过他人完成事情”的定义时，领导力培训主要面向有一定职务的领导者无可厚非，但如果将领导力定义为“在原则基础上，践行共享的价值观，实现组织的共同目标”，领导力培训就不应仅限于拥有头衔的领导者，而应该面向全体员工。而且，人的终极领导不是上级，而是自我。
案例：ibm的全员领导力培训
ibm，一直强调价值观是公司之魂。在塑造灵魂的过程中，全球ibm人都发挥了领导力。2003年ibm全球员工同时联网，加入讨论，这个讨论是混乱的，但也充满激情和争议。而结果是，产生了ibm全新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信负责”。
顺应ibm转型的需要，2004年领导力培训从只针对领导者，到分为针对领导人和基层员工，强调“每个员工都要成为领导者”。到2010年，当第三个领导力框架出台时，针对的对象已经变成了“ibmers”，也就是所有的ibm人。
领导力培训思考二：领导力培训需要对症下药吗?
笔者见过某大型企业集团做领导力培训，根据前期与人力资源部的访谈和中高层领导访谈所掌握的核心点，设计了测评问卷并进行相关调查。
问卷主要是针对该企业目前中高层领导所面临的现实问题，比如：如何改变思维和态度，如何提高执行力或激发部下的积极性等。问卷回收后，发现自我认知与他人评价有很大出入，尤其是“我视部下为我的工作伙伴”“我重视一线员工的意见和建议”“我了解并理解我的每一个部下”“我常和部下讨论他们的目标和现状等”等相关要素，作为领导者的自我认知与部下评价的反差格外明显。经过培训，参与者对自身的这些盲点有了全新的认识。触动越大，改变的愿望越强，培训的收获越大。所以领导力培训需要对症下药，即解决短期内亟待改进的问题，这是很多企业的现实需求。
当然，领导力培训不能停留在这一层面，不仅要治标，还要治本，即要服务于公司的战略，帮助推广公司的核心价值观。所以，领导力培训的对症下药，不仅是对“短期的症状”，更要应对“长期的可能出现的潜在的症状”，不仅要治病，更要保健;不仅需要西医的“手术刀”，更需要中医的综合调理，以确保企业的可持续发展。
领导力培训思考三：领导力培训的方式
目前培训界所使用的培训方式大致有：讲授法、案例研讨法、角色扮演法、视频观看研讨法、游戏法、体验法等不一而足，领导力培训相对带有更强烈的自我驱动自我领导的特色，所以在培训师的主导下，自主寻找问题、自主寻找思路的研讨方法更有指导意义，在通用电气公司，将这种培训方法称作“群策群力(work-out)”。
“群策群力”的负责人不一定是高层领导;相关最高领导参与头尾，中间回避，便于头脑风暴的充分展开;按照效益度和难易度对思路和创意综合评判;在最终裁判会议，能决断的要当场拍板，不能决断的要拟定时间表。
“群策群力”作为一种顾问式培训，不是培训师直接告知学员是什么，而是创造适当的环境，让学员们自己去发现去解决(“为什么”和“怎么办”)。
领导力培训思考四：领导力培训要不要计算投入产出?
培训评估和培训的投入产出比一直是培训界的难题，但有些企业已经不再为该难题所难了。
案例：ibm对待领导力培训
在ibm，领导力的培训从测评到学习到成长，是没有任何考核的。除了当事人自己，没有人能看到这个测评结果。人力资源部门提供学习资源，一切都靠自己的努力。在ibm，领导力发展是个人的事情，不是公司的事情。而如果自己没有一个长期的目标，只看短期和眼前，那就很难在ibm成功。ibm从来就没有计算过对领导力培训的投入产出，也从来没有怀疑过最终的产出，百年基业和行业领先地位已经说明了一切。
领导不是一种职务，而是一种选择，“当你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关;当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关”。组织为了帮助领导者担当起这一重任，需要不断强化领导力培训，投入更多的资源、覆盖更多的人群、采用更有效的方式、推进更核心的价值观塑造，只有这样标本兼治，才能促进人的可持续发展和企业的可持续发展。