文|行诺加咨询首席文化官蔡海鹏
没有“万能”的企业文化类型
也没有“最优”的企业文化套路
告别对于企业文化乌托邦的幻想
让“最适合”的企业文化落地
文化成为成功高频要素
1992年，埃德加·沙因（edgar h．schein）在他的名著《组织文化与领导》（organizational culture and leadership）一书中，将组织文化定义为：
一种基本假设的模型──由特定群体文化在处理外部适应与内部融合问题的过程中发明和创造并发展起来的──由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。
真正的文化则是隐含在组织成员中的潜意识，而且文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。
“资源是会枯竭的, 唯有文化才会生生不息。”
《华为基本法》第六条的这句话被冠以任正非之名伴随着华为的成功持续传播和流行，广度之大深度之强，愈发成为一句无可辩驳的“真理”。
诚然如此，随着时代特征的变化和组织形态的发展，随着facebook、google、阿里巴巴、华为、腾讯、海尔等巨头的成功，企业文化被定义为一个最核心的成功要素频繁出现。
越来越多人开始有了共识，具备优秀文化内涵的企业在市场竞争中可以获取更大价值创造力并保持对于行业的领先地位。无论是传统制造行业还是新兴互联网行业，更多的优秀企业在印证企业文化对于企业长期发展的指引性和重要性。
最优文化其实是“乌托邦”
于是，越来越多企业开始踏上了寻找最优秀企业文化的漫漫征途。
然而，企业常常陷入一个认知误区，就是希望通过构建最好的企业文化体系来解决企业面临的所有价值和理念问题或各类内外部冲突，并助推企业战略的可持续发展。
实际上，并不存在最优秀的企业文化类型或体系，任何企业文化都有其固有的共性和个性，甚至缺陷，对于企业，真正适合的企业文化类型和体系往往是与企业发展高度匹配的模式。
企业文化一般是相对稳定的，但也可能随着外部政治或经济环境、商业模式、公司战略或某个强势的具有个人英雄主义的领导者等因素的变化而改变。
比如，阿里巴巴的价值观体系从2001年的“独孤九剑”到2005年“六脉神剑”的演变就做了一个很好的印证。
阿里巴巴在2000年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系。“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。
而2005年，公司又将这九条精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”：即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
对阿里巴巴来讲，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富，阿里巴巴正是在这种认识的高度中不断地完善其企业文化建设。
（【全景标杆】会对阿里巴巴价值观的演变进行详细解读）
让最适合的文化落地
因此，如果能够打破对于企业文化“乌托邦”的憧憬和幻想，基于企业发展，从更系统高维的角度出发思考和构建，则更有利于企业文化的落地和呈现。
冰冻三尺非一日之寒，企业文化构建与落地也并非一蹴而就。
基于实践层面，从需求—构建—推广三个推进维度有一些简单的建议指引和启发：
需求层面
传统文化构建需求更多基于公司老板/高层管理者的思想。
企南建议的需求调研模式是战略拉动文化，基于公司战略目标进行文化需求分析和体系搭建（高层思想vs战略拉动）。
构建层面
传统文化构建更多使用振奋人心的口号、精美宣传册等较低层面文化特质，文化内容相对发散、广泛、模糊，易落入形式主义和虚而不实。
企南建议的体系构建方式是聚焦公司战略，文化理念精髓体现在支撑公司发展的核心竞争力所需文化特质上，成为助力企业持续发展的内在源动力（虚而不实vs内在驱动）。
推广层面
传统企业文化推广缺乏长期性和系统性，常常浮于短期开会议、喊口号、贴标语等表层形式，也没有后续的跟进。
企南建议的推广落地方式则是通过定制化培训、管理体系优化、制度流程完善、特色主题活动等多维度推广，确保企业文化真正落地，并为企业带来长期价值（短期效果vs长期业绩）
整体来说，企业文化体系不是空洞的口号、铺排的文字、也不是纸上谈兵、附庸风雅，它承载着公司的愿景和核心价值观，应成为全员的行动纲领，激发工作热情和责任承担意识。
企业文化体系的构建应与公司战略相匹配，通过组织、制度、流程来承接，从而引导员工改变、固化行为，最终实现企业的业务目标。