文|鲍跃忠
本次分享，是根据论坛朋友提出的问题的专题分享：
鲍老师和各位大咖，请教大家一个问题：
我有一朋友公司，专做二房东，拿到好的物业，根据不同情况，或做办公空间，招不同企业入驻，或做商品茂，几万平方不等，招商餐饮，珠宝，培训，健身等业态，目前还是处于粗放式管理，面对他们所管理的物业，每天有大量的客流出入，却没有有效挖掘，而是各商户各自管理自己的客户，个人认为是一种资源浪费。
请教的问题是：
--如何整合？
--变分散的各商户客户，链接转化成该公司的客户，从而在为这些客户提供更好服务的同时，如何挖掘更大的商业价值？
--运营商城公众号，开发微信小程序可以做到吗？
谢谢。
本次分享特别邀请购物中心招商专家王国平先生，山东索菲娅服装有限公司拓展运营总经理李玉华女士（李总曾任万达、泰华、全福元等多家购物中心高管）、韩国零售专家卢泰彻老师为大家作专题分享。
时间：3月3日，周六晚八点。
李玉华：大家晚上好。刚刚就交流的案例，我感觉实际上就提出的这几个问题，是有物业了然后如何去经营？
其实现在这是每一个做购物中心也好，甚至是拿了物业来经营也好，都面临的问题，面临一个有客流之后如何进行资源整合的问题，甚至也包括一个没有客流，现在还在如何进行经营的问题，其实大家都面临这个问题。
实际上现在好多购物中心也好，甚至任何一个做商业的物业也好，我认为都面临着就是资源整合的一个问题，甚至如何利用网上进行这种和顾客进行互动的问题。
所以这个问题今天中午我也跟鲍总在交流，我说实际上我做商业做这么多年，实际上好多问题也是没有解决，到现在还是在探讨，还是一些传统的东西在的。
今天晚上我会按照三个问题来交流：
一、购物中心运作模式是什么样的？
二、购物中心的优势以及竞争力在哪个地方？
三、购物中心现在遇到的问题是什么？
我会按照这三个方面跟大家进行交流。
第一个问题现代购物中心的运作模式：
其实只要是做购物中心的，大家都知道核心就是通过运作客流来提升物业的使用价值以及盈利能力。
也就说刚才咱们这个案例讲的，实际上我认为它已经具备了最基本的客流的问题了，实际上这已经非常不错的一件事情了。现在好多购物中心，有物业，但是大家都养不活，就是没有客流的问题，所以我认为现在咱们这个朋友提的案例，实际上他肯定有他自己的经营之道，能把客流炒作起来，而且他现在提的这几个问题是购物中心甚至小mall如何进行深化经营的问题已经是非常不错了，那么现在大部分的购物中心，起码我接触到的购物中心，大家就是通过运作客流来提升使用价值和盈利能力的。
现在说客流所有的指标也好，实际上我们以前在企业里边考核的话，购物中心考核客流是一个重要的考核指标。你的客流来了，实际上你的物业的价值以及品牌的组合能力，所有的盈利能力自然而然就会提升了。这是第一个方面，所以我认为咱们案例当中提到的物业有客流已经非常不简单的一件事情了。
在购物中心当中，我们围绕着客流提升渠道，其实这牵扯一个最基本的运作购物中心的问题，首先提升客流，在招商方面，前期的物业的招商，物业的准确定位，合理的品类组合以及占比。再一个就是优势品牌的组合。首先解决一个招商方面，准确的定位前期我记得咱们也讨论过一个案例，就是如何做业态定位的问题，这是最基本的。这个定位也牵到购物中心，做商业的一个差异化的论证问题。有了准确的定位之后，合理的品类组合，现在购物中心的品类，无非最重要的一个体验类，就餐饮类，包括一些休闲体类，教育类，再一个就是生活体验馆，电影院还有一个就是服饰配饰类的，这些无非就这么几个品类。
做购物中心，因为现在以体验为主，实际上大家都在讲究一个餐饮类和非餐饮类的一个占比的问题，我们现在购物中心大部分的餐饮占到是45%左右，那么再大一点的购物中心，有的餐饮已经占到50%了。
我们前一段时间在北京在探讨一个项目要拿一座楼，这一座楼是在一个北京亦庄的一个核心的区域，那么这个楼是十几层的楼，我们现在在论证，从10到15层会做成这种酒店类的，然后再一个5到10层，或者是4到10层之间，可能会做出这种办公类的，再往下再往下1到4层楼，可能我们会做成这种小的商业mall的方式。
这个小的商业贸的方式，我们现在已经把餐饮这一个类已经占到50%甚至60%，剩下的一小部分可能会做一些服饰类的，甚至是生活体验馆这些品类的组合，所以现在就是在品类组合上，包括占比上，其实已经不是非常标准的比例，你要看你的商圈所处的位置最终是以带动客流为主，客流的考核指标是非常重要的，对于一个业态来说，对于一个商业体量来说的话，客流是非常重要的。
如果你有了一个合理的品类占比之后，如何吸引客流的品类占比，做一个优势的品牌组合，这个就牵扯到招商能力的问题。我想招商方面这是运作一个mall最基本的方面。然后剩下就是运营方面，现在购物中心这种购物环境的打造，可能购物环境差异化的打造，现在对于一个购物中心来说是非常重要的。那么今天中午跟鲍总也在交流，就是我们原先在潍坊当地的一个企业，我负责过那一个店30w体量。那么30万体量，原先我们是由三大块组成，有一个传统的百货，两个购物中心，两条y形步行街。现在传统百货基本上活不了，实际上处在一个非常好的位置，但是百货就是怎么做不起来，所以去年2017年重新的一个打造，去百货化，做了一个mall的方式，整个的环境重新进行了改造，大家都感觉非常好，其实最终是做了一个大的投资，花了一千多万的投资，把整个的一个传统百货的概念去掉，然后做了一个购物中心的概念，就餐饮类、服饰类、步行街类，进行整个的环境改造，与原先两个mall形成一个大的体量的一个综合体，自然客流就过去了。所以说购物环境的打造，包括差异化，包括购物环境的精致程度，也决定了吸引顾客能力的重要指标。
再一个就是日常营运的管理考核，购物中心和传统百货更重要的一点可能就是在考核指标上。其实我刚才在说考核指标，好多考核指标，譬如说现在购物中心考核指标，空铺率的问题，客流量的问题，收租率的问题，都是牵扯到购物中心经营好与坏的重要指标的前提，那么其实客流量就决定着你是否会不会出现空铺，那么出现了空铺决定着有没有空铺率以及收租率，都牵扯到你的盈利能力的指标的问题。我认为所有购物中心现在做的任何一件事都是围绕客流量打造来做所有的工作，客流量大与小决定了一个购物中心，衡量一个购物中心成功与否的一个重要的指标。
所以只要你有了客流，具备了成功的必要条件。
营销是普遍的购物中心运营的手段，营销通过炒作客流和品牌的互动，作为一个和业户之间的互动，大部分购物中心已经实现了这种差异化的营销，大家都在炒作大事件。
通过不同的事件的营造，达到自己购物中心的口碑，知名度和顾客的互动，再一个通过营销来提升顾客体验的价值。所以说作为一个购物中心，提升客流的渠道，就在营销方面。
提升营销的体验，达到差异化的营销，提升体验的价值，我认为就是做购物中心重要的一点。如何达到提升客流的渠道，首先就是招商，第二个就是运营，第三个就是进行营销。做购物中心无非就是围绕这几方面来做。
第二个问题购物中心的优势以及竞争力。购物中心的优势和竞争力很明显，现代综合体的购物中心打造就是传统百货的一个死穴。
今天中午跟鲍总还在沟通，到传统百货里边去看，就觉得什么东西都落后了，没有购物的欲望和逛这个店的欲望。那么购物中心综合体因为体验价值的提升，体验的占比越来越大，餐饮也好，影院也好，体验的项目也好，生活馆也好，愿意在这一个综合体里边去转，购物中心里面去转，而不愿再去一个传统百货里边去转，所以现在比如说一个购物中心的最大现在做实体店的一个优势，就是它的综合能力，还有体验感觉在里边。
第三个问题购物中心现在遇到的一些问题。现在大部分购物中心，包括我做了那么多年，也是感觉到管理上的粗放化，确实在购物中心当中不如这种传统百货管理的细致。但是从另外一个角度讲，我觉得这个也是一个购物中心的优势所在。
因为我们现在有好多购物中心，就是百货店转型做购物中心，原先的团队可能是做百货的。那么百货人做购物中心的瓶颈在哪个地方？我是深有感触，因为接触过几个这样的项目。就说首先百货人做购物中心。
首先体现在考核方面。考核是一个引导，什么样的考核决定了你的思维怎么去做？那么现在大部分百货人做购物中心的考核，还是以考核销售业绩。考核销售业绩、考核数字指标，销售业绩的数字，可能看得比什么重，那么就会出现了百货人做购物中心，就出现了，我们叫百货mall，就是类百货、类购物中心，并没有抛弃掉百货的路。
但他的管理会相对说细一些，他可能会去抓好多，抓到商品，抓到一个细致的管理，但是它的问题就存在着，它不去运作客流，就是没有真正的去转变，就是把整个的mall怎么去做起来，把客流引过来，所以在品类组合上，因为他考核业绩，所以说它体验的项目它就会组合的非常少。
所以说一些类百货mall里边，你会看到它的服饰类穿着类占比量特别大，可能占到60%和70%，百分之20%到30%是体验类的，类似于餐饮、影院，或者说是一些生活化的场馆。
它的瓶颈在哪个地方？管理虽然细化，但是却没有彻底的转型，你真正的体验的感觉还是不够。
大的购物中心因为餐饮占比或者体验性的项目占比高，所以就会出现管理上的一个粗放化的问题，但是这个是有利有弊，我是这么想的，所以整个的现在购物中心真正的考核，其实客流量占到40%，甚至还要高一些的指标的占比，所以我觉得客流还是一个非常重要的方面。
第二个遇到的问题就是说不管是我们刚才说的类百货mall也好，或者说是真正一个购物中心做营销也好，这是我以前遇到的问题，大部分营销又不能够和业绩进行挂钩，大部分在做营销的时候就说为了做而做，因为既然是考核客流指标，所以大部分我们的营销部门就会把这个放在一炒作客流为主，那么好多客流就是存在一个表面，并没有把它真正的吸引到门店去进行体验，这个就好多购物中心，包括我管理的原先购物中心也好，或者现在做购物中心也是遇到一个很大的问题，就是营销的表面化，为了做一件事而做一下，做的又不够深入。
我认为如果就说现在一些购物中心的营销和一些传统百货的营销，如果大家互相借鉴一下，借鉴百货营销做得细致化，再衔接上现在购物中心一些好的一个营销办法，去炒作客流办法，大家互相借鉴一下，可能对整个的营销会更好一些。
第三个问题，定位的雷同化的问题，定位雷同化也是现在只要一提商业实际上都存在这样的问题。雷同化定位主要在品牌组合上，百分之六七十的品牌大家是雷同的，甚至达到了百分之七八十的品牌，因为全国好的品牌就那么多。千篇一律，年轻时尚的购物中心核心的品牌，也无非就那几个，那么再精致一些，类似于大悦城的品牌也无非就那几个，包括装修也好，是千篇一律，没有自己的特色，整个的环境的打造，品牌组合的打造，营销的打造，还有品类定位的这种雷同化，我觉得现在所有的购物中心遇到的问题就没有自己的个性。
第四个问题就是刚刚我们这个案例提到的，能不能做好一个公众号或者是公众号开发微信小程序，实际上现在每一个购物中心公众号都是有的，而且每天都在发不同的内容。但是真正让消费者关注的公众号没有几个。公众号没有特色的运营，大部分雷同化严重，很多公众号就说自己发自己看，真正吸引消费者不多。所以我觉得吸引力不大。
我今晚上交流这么多，谢谢大家。
购物中心招商专家王国平先生
大家好，我是王国平，感谢鲍总邀请，那我接下来就对这个问题提出一些个人的观点。
这位读者他提出的问题实际上是一个流量的转化率问题，流量现在购物中心都在争取，但实际流量要做起来相对比较容易，短期爆发力的话也可以做到很多，但是流量的质量就非常考验整个购物中心运营人员的驾驭能力。
流量转化率不高的话，商户就赚不到钱，商户赚不到钱就给不起租金，给不起租金的话，那么商户就开始撤场，购物中心也就开始陷入了一个恶性循环。
流量的转化率能否高，它取决于购物中心在切割市场时自我人设设定的准确性，要想提高转化率，一般来说流量中目标客户越多，那么转化率越高。
那么购物中心在有限的资源下想要尽量精准定位自己的客群，避免资源利用的无效性太多的话，就看吸引目标客群能够做出一个怎么样的购物中心的生态圈构建。
一般来说，看购物中心所引入的商�...