前言：7月20日，近六百位潮汕企业主参与了中小企业转型升级与投融资实战沙龙学习公开课活动，并共同见证了潮汕企业成长研习社成立。课程中间，授课老师抛出生产型企业应该尽快向服务型企业转型，因为制造很容易被取代，而服务则不会。那：
1、制造型企业需要向服务型企业转型吗？
2、在企业发展遇到困难或者瓶颈的时候要不要转型呢？
3、制造企业真的很容易被取代吗？
关于生产型企业转型发展的问题并不是一个简单的问题，它涉及到企业本身的运营能力、知识结构和消费者需求的变迁以及市场竞争环境等复杂因素；所以，不能用一个简单的结论来概括。
首先，我们来谈一下制造企业为什么成为制造企业。
大多数的制造企业并不是处于初创期，而是属于成熟期，更准确的讲应该是成熟期后期（成熟期和转型期中间的一段时间）；也就是说，经过一段时期的经营之后，企业是获得了一些经营成果的，不过现在面临一些经营上的瓶颈或困局，寻求突破。
你的企业既然可以从创业早期走到这一步，也就证明了你以及你的团队在制造方面是有一些优势的，你的团队利用这些优势使企业取得了一定的成绩并积累的很多制造方面的相关知识。
然后，我们谈谈如果企业真的要向服务业转型的话，要注意哪些问题。
首当其冲的当然是能力的问题，你和团队是否有做服务业的经验和基因；然后是服务业特性是否能够跟现有以制造为主的生产流程完美兼容；企业文化是否能够同步；执行过程中会不会有团队成员抵触改革等等……
如果以上的条件都具备的话，我们是否就要决定向服务企业转型呢？
答案是未必。
因为生产型企业真的很容易被取代这个说法是不成立的，有本事你淘汰富士康给我看看；如果没有富士康的制造能力作为支持，苹果不可能做出优秀的量产产品。而且转型也不是说转就能转的，企业基因冲突就是一个跨不过去的坎，最典型的例子应该就是阿里巴巴多次尝试挑战腾讯社交媒体折戟，而腾讯反复试水电商败北。
如果你通过认真的调研分析之后，确定你和团队确实在服务上是有独到的优势的，那么你确实可以认真考虑往服务业的方向发展（至于怎么分析，swot分析、波士顿矩阵、波特五力模型、pest模型都可以）。
所以
★你还要不要转型呢？
★企业，要不要转型呢？
★企业，在发展良好的时候要不要转型？
我想大多数企业家伙伴大概会讲，既然发展良好，干嘛还要转型，认真发挥好优势就可以了。那么，在企业发展遇到困难或者瓶颈的时候要不要转型呢？也许，会有很多伙伴会说那一定要转型了。
我的看法是这样的，企业转型可能是一个伪命题。为什么呢？在企业发展良好的时候不要转型的原因是什么呢？而在企业遇到困难和瓶颈的时候转型的理由又是什么呢？
企业发展良好的时候是因为发挥了优势，取得了成绩；而企业遇到困难和瓶颈的时候难道是我们之前所做的一切都是错误的吗？我们过往引以为傲的成绩难道都作废了吗？
我想你也会跟我一样认为，不是这样的，只是因为整个时代都在剧烈的变化，科技、信息化、营销手段都在日新月异的变化，竞争越来越激烈、竞争对手越来越专业；整个商业生态也因此在加速演化。
如果我们过去是做了一些对的事情，而且形成了一定的积累的话，那么我们要做的事情应该是把做对的事情做得更加对；因为专注，所以专业。然后我们用更加专业的能力，对接到形态更加丰富的商业生态中，找到适合自己的生态位，在新的生态位上努力生长；
对的，不管是发展良好的企业还是遇到瓶颈的企业，都只需要在合适的土壤上努力生长就好了。
什么是生态位？如何找到适合自己的？找到之后应该怎么办？
生态位简单的讲就是你在整个商业生态上的位置，你的上游、下游、协作伙伴等等的关系形态。
如何在商业生态中定位，现在流行一个“点线面体”的分析概念；点可以看作企业本身、线看作是连接关系、面可以看做是行业、而体则是整体的大环境。用“点线面体”来分析企业在商业生态中的定位是一个很好的模型，以后我们有机会再详细的讲，感兴趣的朋友可以找一些相关的书或者学习资料进行学习。
找好适合自己的生态位之后，我们只需要根据“车、日、路”模型来指`定企业发展战略就好了；车指的是你的企业、日是目标、路就是实现目标的路线。
假设，我们面前摆的是一个经营15年的生产型企业，员工200人左右，过去一直都在生产五金制品，有接出口的订单，有自己的牌子，有一个小型的销售团队在负责内销渠道，有代理商和批发商，自己也直接供货给大型连锁超市，甚至之前也有自己的专卖店；但是在互联网和电商的冲击下，日子越来越难过了，在网上开设了自己品牌的天猫旗舰店生意也不好，还影响到经销商的利益；总之，问题很多，发展遇到瓶颈了。
问题都摆在面前，怎么办？对吧？
如果我们是在现场互动的话，我一定会反问你，问题在哪里？如果我问了，你是否能够马上回答呢？
我认为，问题大概出在“都”这里；如果我们仔细的分析，这里面其实包含了很多方面的问题，实际上是找不到一个一揽子的解决方案的；不能做，难道真的要整体转型或者等死吗？前面已经说了，转型可能是个伪命题；放弃，你做不到。
那我们应该怎么做呢？
我们一起试着来拆解一下问题吧。
生产型企业本身不是一个问题，这个世界的一切物质产品都离不开制造业的；所以我们只需要找到自己的优势，重新匹配到新的需求就好了。
15年，累积资金、团队和很多的资源、知识和经验；15年，自己从当年的风流倜傥到现在的“叔叔不约”，当年跟随自己的小兄弟从毛头小伙也到了“四十不惑”上有老下有小的中间阶层，有优势也有劣势，是资源也是制约。结论是必须继续干，但不能照着老样子干，必须在老树上发出新芽来。
在销售渠道方面，出口订单因为国际需求的变化以及同行竞争日趋激烈，现在很难接到利润丰厚的订单；国内的销售渠道在电商的冲击下，出现了利润率降低、销售额下降的情况。
在网上开设的天猫旗舰店生意也做的不是很好，原因不外乎两个，团队不专业和资源不配套；因为影响到了经销商的利益，根本没有办法配套，反倒是一其他些淘宝卖家从厂里拿货贴牌上网卖的还过得去。
产品线，5年来，不断的积累，为了更好的满足客户需求，产品线越来越长，产品种类也越来越丰富；同时也让自己的产品越来越没有了特色，竞争也越来越激烈。
200人，是一个说大不大、说小不小的规模……
以上列举了一些主要问题，不知道你能不能看出来重点在哪里呢？
在我看来，主要的问题就在于资源太过于分散，没有重点；没有重点就没有办法指定相应的企业战略，也就没有办法进行资源调配。一个200人的企业，其实还是一个很小的企业，要研发、生产、营销、品牌和渠道的管理，同时还做电商和外贸，认真想想就知道，如果把人员分散到这么多的业务里面，每个部门能有多少人？资源太过于分散，导致竞争不过其他一些在某个方面强大的竞争对手，在竞争中逐步落于下风也就很自然了。
那么，我们重新整理一下思路，看看能有什么突破的路径。
找出本企业最有优势的业务；这一点其实并不那么难，外贸客户越来越分散，很难真正形成企业的竞争力；品牌和渠道，我们并不是什么强势的品牌，也没有完善的全国渠道网络；电商，拼不过隔壁的草根小团队，而且在目前这个阶段，已经错过了电商发展的红利期；所以，省下来能走的路也就比较清晰了。
逐步砍掉没有竞争优势的业务，把资源集中到有优势的业务上面。
15年的制造经验肯定让我们在生产流程和成本控制上有优势，那么我们可以指定以生产代工为主的企业战略，在砍掉多余的产品线之后，把某一类产品的生产成本和工艺发挥到极致，甚至让同行到我们这里采购的成本还要比自己生产更低；通过重构产业价值网络的方式，重新定位企业在价值网中的位置。
200人的企业要是专注在某一个细分里领域里面，是足以打造出一个隐形冠军的；富士康就是我们值得深入研究的案例，成为新形态价值网中不可或缺的部分，就能够获得相当不错的生存空间了。
一下子写了这么多，其实还有很多问题没有讲透，有很多概念都没有能够展开，希望以后能够真正展开来讲。
这些概念有一些是比较新的，有兴趣更加深入了解的朋友可以自行搜索相关的内容进行学习，以下是我整理出来的一些关键词：
点线面体、车日路o、 生态位和选择压、价值网络、swot分析、波士顿矩阵、波特五力模型、pest模型……
期待与各位企业家伙伴共同成长！！！
注：
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2、 配图来自网络，图文无实际相关。
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