海底捞是张勇夫妻和施永宏夫妻于1994年创立的火锅店，以服务好而闻名，2007年就有百胜集团组队到海底捞学习了。
2009年4月，黄铁鹰撰写的海底捞案例在《哈佛商业评论》中文版上发表后，引起很大反响，在那以后几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞，几个出版社相继约黄铁鹰写一本海底捞的书。
黄铁鹰找到创始人张勇，张勇犹豫说：海底捞现在已经名声在外，再出一本书，怕吹过了。
当黄铁鹰第二次再找张勇，张勇同意了，但提出三个条件：
第一、 要写就写真实的海底捞，把海底捞好的一面与不好的一面、问题与困惑都展现出来。
第二、 海底捞不给钱写书。
第三、 书写完了不审稿。
在写书过程，张勇如承诺所言，把海底捞向黄铁鹰全面敞开，让黄铁鹰采访了海底捞的高管、员工、亲威等所有想要采访的人。完稿之后，张勇也兑现了“不审稿”的承诺。
2011年4月《海底捞你学不会》一书出版，被业界疯传（点图片可直接当当网查看）
竹子在2011年6月写了个海底捞的文章，在新浪博客《海底捞是怎么坐上火锅第一把交椅的》，以前写过的内容现在就不重复了。现在回看，海底捞当时的许多做法放在现在也还是有非常值得学习的地方。
曾经，很多风投想投海底捞，而张勇却设法躲避风投，因为怕被风投牵着走。
这么多年一直没融资的海底捞，终于2018年5月17日在香港递交上市申请。
这篇文章根据海底捞招股书和网上的相关资料整理而来，虽然前后历时一个月，也许还不如之前的内容。想保持文章的质量，还是需要付出很大代价的。
一、海底捞的业绩
根据沙利文报告，2017年海底捞的收入在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一，也是中国及全球增长最快的主要中式餐饮品牌。
海底捞2017年的收入为106.37亿元，2015年为57.57 亿元，复合年增长率达到35.9%。
海底捞2017年的利润为11.94亿元， 2015年为4.1亿元，复合年增长率达到70.5%。
2017年分红7.52亿元，2018年5月再分红5.98亿元，平均股本回报率由2016年的87.8% 增至2017年的110.4%。
海底捞的餐厅数， 2015年底为146 家、2016年底为176 家、至2017年底增加至273 家，申请上市时餐厅总数已达320家，包括中国内地的296 家餐厅以及24 家位于台湾、香港、新加坡、韩国、日本及美国的餐厅，年服务顾客超过1 亿人次。
并计划于2018年开设180 家至220 家新餐厅。
运营效率方面
2017年海底捞的整体翻台率达到每天5次，根据沙利文报告，此水平远高于中国主要中餐品牌的水平。
海底捞的新餐厅一般于约1至3个月内达到首月盈亏平衡，在2015年和2016年，大多数新餐厅在6至13个月内可收回投资。
而根据沙利文报告，主要的中餐品牌通常在约1至6个月实现首月盈亏平衡，15至20个月内收回投资。
海底捞的物业总租金及相关开支占收益的4% --5%，也低于行业平均水平。
海底捞的年均坪效约为2.5万元/坪，高于多家上市的中餐品牌。
二、海底捞的定位
市场上流传海底捞服务的各种传说，比如有朋友在网上留言说：
前天去海底捞，服务员看到我老婆是孕妇，直接在入座后送了她一个小礼包，里面是玩具和一张可爱的婴儿的图画。
我跟服务员询问嫩牛肉能不能给病人吃的时候，对方仔细询问了病情，知道是手术后直接告知腌制牛肉时放了辣椒，不适合术后恢复病人。过了一会儿服务员提过来一个打包盒，说是炖了一个枸杞猪脚汤，可以送给病人吃，祝早日康复。
这让人惊喜的服务，我不得不服，怎么好意思让人打折，怎么可能不重复去消费！
类似的故事，网上还可以查到很多。
根据沙利文调查，海底捞的服务态度在中国中餐品牌中排名第一，海底捞的服务成为极致服务和就餐体验的代名词，被同行所追随和模仿。
张勇曾说：做企业不是每一个点都要做好，只要找到那么一个点，然后把这点做得特别好，你就成功了。
海底捞提供超越客户期望的服务，味道上不能满足所有人的口味，只能尽量满足大多数人的。
海底捞的招股书说，海底捞的竞争优势包括：良好的就餐体验和管理理念，高瞻远瞩的创始人和经验丰富的团队、对食品质量和安全的不妥协。
张勇曾说：我们的核心竞争力从来都不是服务，人力资源体系至关重要，把人力资源体系打造好将成为海底捞的核心竞争力之一。
如果企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程或者考核指标出了问题。
而有的管理者掩耳盗铃，连最基本的东西都故意不看，包括海底捞在内的很多高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。如果与竞争对手相比愚蠢的流程和规定略微少一点，就能脱颖而出。
张勇也表示：他很少管具体的业务，投入最多精力的是研究机制。把流程制度简化到只有18个，而这18个当中，重中之重的是海底捞的各级干部升迁管理办法。
企业要发展还是软实力的问题，软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。
所以海底捞多年来坚持打造基础体系，现在才开始谋求上市和加速扩张。
另外，海底捞认为食品安全乃业务的重中之重，对其有毫不妥协的高标准。
在董事会层面设有食品安全管理委员会专门关注食品安全问题，首席战略官周兆呈先生负责监督食品安全管理。公司有超过500 名专职人员直接负责食品质量和安全
三、海底捞的人力资源管理体系
3.1 扁平化的管理架构
2016年年中，海底捞重组了内部组织，实行扁平化管理，共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分。
总部控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等，以保障标准化、规模化增长。
教练团队为店长提供指导、建议及评估，目前共有13名教练，直接向首席运营官杨利娟报告。
门店自主选择教练，教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩，从而保证教练给予门店充分的指导和支持。
餐厅直接向总部管理层汇报，店长负责餐厅的日常营运管理，包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等，店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权。
店长薪酬与餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩。
邻近的餐厅组成抱团小组，一般由5至18 家餐厅组成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长。
抱团小组内餐厅互助，共享信息和资源，共同解决区域问题，拓展及经营新店，并进行落后店辅导，通过自我管理，提高整体管理效率。
目前已成立37 个抱团小组，涵盖超过300 家餐厅。
3.2 把权力下放到最接近客户的员工
在海底捞，不只是店长有高度自主权，连服务员都有权送菜品、送礼物、给顾客免单。
有人问，海底捞的服务员都可以打折、免单，怎么控制成本？
张勇说：我觉得在一个组织里，每个层级、每一个人都应该有相应权力的。
只有服务员才知道是不是把油撒客人身上了，菜是不是咸了，他才有权力根据这些判断是否打折或是免单。如果打折免单的权力由董事长或者店长来控制，我实在想不出道理。至于他是否会因为贪心给朋友打折给公司造成损失，这些可以事后评估。
比如说火锅咸了，顾客消费的是一个不合格产品，这个损失一定是要由商家承担的。
给客户退菜等，其实食材成本是很低的，一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。
如果因为这个与客户发生冲突，节省的只是食材的成本，但客户可能以后都不来了，还出去说海底捞的坏话，这是很不划算的。
比如餐厅要有小金库，店长才能奖励员工，才能快速处理突发事故。
如果都去翻流程，把流程翻完了之后，突发事件不知道会演变成什么后果。
3.3 人才培养
海底捞的核心价值观是 “双手改变命运”，所以制度体系就会围绕这个理念来设计，给员工提供了公平、清晰的晋升通道。
海底捞几乎全部的店长都是内部员工晋升，一般不从外部聘请，并不是说外面的人不好，而是如果从外面聘人，把大家上升通道给堵死。
海底捞的员工有机会从初级、中级、高级，大店经理、店经理…一级级往上升，绝大部分店长曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职， 一旦晋升为店长就有机会享有门店业绩提成。
新店长的培养采用师徒制
由店长推荐至少从事10 个职务经历的员工参加培训，培训后通过考试和评估的，有资格晋升为大堂经理；再由店长推荐候选人参加店长培训，培训结束通过评估，有机会成为店长。
如果候选人培训后未通过评估，则店长和候选人须支付培训费用。
而如果店长未能通过绩效评估并被免除经理职位，他的师傅和师爷将受到经济的损失。
另一方面，店长不仅可以对自己管理的店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成，促使店长尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。
员工的培养
员工的培养也采用师傅制，每一位员工入职时均获配一位师傅，在员工的职业生涯过程中定期提供指导及支持。
至申请上市时，海底捞已有5万多名员工，包括总部804人、教练13人、店长320人、餐厅员工49000多人。
3.3 员工的考核与激励
关于考核，在2017年的中国绿公司年会上，张勇透露了海底捞在kpi上走过的弯路。
比如有客人说海底捞火锅店服务很好，我戴眼镜他就给我眼镜布，我杯子里的水还没喝完他又给我加满了。
海底捞的kpi就加上一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分…
然后就闹笑话了：
来一个客人就送眼镜布。
客户说豆浆我不喝了，不用加了；不行，必须给你加上。
最搞笑的是，有的客人说不用手机套，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。因为不这么干要扣分啊！
曾经，海底捞虽不考核利润但考核翻台率，因为翻台率高就意味着赚钱多呀。
结果有一天，张勇自己在电梯间听四川老乡说：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”
如果预定客人不准时来，而现场还有客人在排队，空台等翻台率就少了一轮，所以客人迟到订的位可能就没了。
所以，现在海底捞不用营业额、翻台率、利润这些指标来考核员工，他们考核的是客户满意度、员工积极性和干部培养。
张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜，擦手的毛巾有破洞，卫生间的拖把没毛了还继续用。
对门店的考核
海底捞考核店长有两个指标，就是员工满意度和顾客满意度，因为员工不满意，顾客就没法满意。公司还提供专门的预算，召集独立第三方的神秘嘉宾对餐厅进行体验评级。
另外，干部培养和食品安全也会影响店长的升迁和收益。
海底捞不考核利润、收入等经营指标或财务指标，张勇说，真正重要的是考核指标背后的逻辑。
考核结果会决定门店的排名，以及店长的徒弟能否被选中管理其他餐厅。
门店考核结果分成a，b，c 三个等级，一旦存在食品安全事故，则自动评为c 店。
a级店是要表彰的， a 级店长可优先选择新餐厅项目，店长的徒弟在成为新店长方面有优先权。
b 级店被认为表现尚可，但仍有改善空间。
c级店不扣钱，在下季度不能开新店，鼓励其店长接受教练为期六个月的管理培训以改善餐厅绩效。
如果c级店在过去一年曾被评为c 级且已接受教练辅导的，则可能会被免除店长职位。
店长被淘汰的，店长的师傅也会受到惩罚。
店长的薪酬
店长的薪酬与其管理餐厅的盈利能力挂钩，也与其徒弟的餐厅挂钩，以鼓励他们培养更多有才能的店长。
店长的薪酬主要包括基本薪金和餐厅利润的奖金。
餐厅利润的奖金，选取以下两种方式中的高者：
选项a：店长自己管理的餐厅利润的2.8%；
选项b：店长管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。
对店长的考核虽然不包括经营指标，但店长的收入却与经营指标、徒弟的培养挂钩。
所以，不用专门考核利润，店长也会重视利润。
对员工的考核与激励
张勇在海外看到服务有小费，服务员很努力工作，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅捷，还会跟你聊天，关心你。
而国内服务没小费，员工做得好由管理层奖励。但这样管理成本较高，而且容易造成评价不公，所以海底捞开始试点计件工资制。
在试点计件工�...