文/作者：马毅 绩效考核实战与落地专家
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你是否留意到：在你企业执行相对稳定薪酬的一些岗位，假如以前是没有5000元，二年增至7000元。虽然收入水平提高了，但员工的价值不仅没有同比增长，还有可能下降。为什么？采用了固定薪酬模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者，常常会发生“价值收入逆反规律”：及收入上涨，价值可能会下降。
前不久有一老板告诉我，他的店长们的薪酬水平是同一地区最高的，目前遇到的状况是店长稳定（店员不稳定），但店长的激情、状态不好，他们总是期望收入更高，但不愿主动付出、多做贡献。
可见，员工收入增加了，而价值未必同步增长。根本原因还是薪酬设计。固定薪酬模式之下，员工的收入与价值创造常常脱节。传统薪酬模式的不足日益暴露：
薪酬水平能上不能下，干多干少干好干坏差不多，要安全，求固定，排斥弹性、向下波动。
缺乏客观衡量标准，喜欢和人比较“与物价、以前、同事、同行比”，就高不就低。
追求感觉公平，所谓“不患寡而患不均”，强化以自我为中心的公平，重表面数字忽视背后价值。
kpi绩效模式的出现，从某种角度上弥补了传统绩效的不足，使绩效管理工具在企业中的价值得到了体现。但由于设计和操作方面的要求，使之很难长期有效实施，特别是在中小型企业中。kpi绩效模式更适合作为评价性工具与局部薪酬挂钩，达到一些浮动、激励。虽然具有一定的正面价值，但是意义并不大，继续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式而半途而废：
kpi关注结果远多于过程。但是没有好的过程何来好的结果。
其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。
采用权重模式，表明其更合适作为评价方式，很难运用于利益分配。
对数据完整真是心、流程系统性有很高要求，否则无法发挥正常价值。
ksf绩效模式则照顾到了企业这些方面的需求。他的主要价值是什么呢？先看看他的六个转化。
将企业目标转化为员工目标。
将企业要员工做到的转化为员工自己要做到的。
将笼统的职责转化为清晰的价值。
将对立的利益冲入转化为协作的做大共赢。
将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任。
将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做。
下面我们将kpi与ksf做一对比：
那么设计ksf，到底要从何下手？以下六个步骤：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
ppv产值量化薪酬模式，是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，解决了员工工作积极性和主动性、跨部门工作、复合型人才、员工加班工作、主动付出等企业管理困惑，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。具体解决了以下问题：
1、每个月应该付出员工多少薪酬的问题。
2、员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。
3、员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。
4、员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。
5、员工收入相互比较、衡量的问题。
6、跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。
7、员工关注利益的多次分配的问题。
ksf与ppv的应用
ksf：适用于中高层管理者、业务型人才。
ppv：适用于二线基础岗位、操作层员工。
对于复合型岗位可以ksf+ppv组合使用。
作者： 马老师
专注薪资绩效的研究、培训、落地。
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