柏明顿管理咨询集团 专注阿米巴落地咨一、阿米巴组织划分的优势
阿米巴组织是在企业战略规划下，为达到经营目标和发展需要而进行的组织设计，将组织划分成可以独立完成业务且可以进行独立核算的单元体，将有利于公司对经营方向的把控。进行阿米巴组织划分的优势，主要体现在如下几点：
图1：阿米巴组织划分的优势1打造自主经营的小集体
将企业组织划分成若干个“自主经营”的小集体，把大企业化小，同时具备规模和灵活性。
2内部市场化交易
内部交易，直接传递市场竞争压力，以“内部市场化”运作机制来促进企业外部竞争。
3全员做“老板”
促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”的经营者，释放企业潜能，能够培养跟老板理念一直的经营人才。
4系统地看企业健康状况
以独立核算为基础，将经营的实际情况看清、看透、看系统，同时运营科学的组织业绩管理及业绩评价来衡量员工贡献，并实现循环改善。
二、阿米巴划分的基本原则
传统企业的组织架构，往往指挥链较长，响应慢、执行慢，按部就班、有条不紊。这种体制适应于计划经济，或垄断条件，或高度稳定的市场状态。然而，随着移动互联网时代的开启，客户的流动性、灵活性、个性化要求企业迅速响应变化无常的市场，传统的垂直职能管理架构已呈“老牛拉车”之态势，势必进行革新。一种由阿米巴单元组成的扁平化组织架构呼之欲出，时代在召唤组织形态的重塑。
1组织扁平化原则
阿米巴组织层级尽量不超过三层，否则则需重新审视组织划分。
组织扁平化是指通过减少企业的管理层级、压缩职能部门，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。组织扁平化摒弃了传统金字塔状企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
2内部交易简单及核算简单原则
阿米巴组织的划分虽然越小越好，但是必须以交易简单、核算简单为前提。
在划分阿米巴单元时，需要考虑在阿米巴之间的内部交易、核算办法和核算体系设计上，要力求简便易行、好学易懂，使阿米巴成员乐于接受、容易明确阿米巴的经济责任。
3体现“重要性”与“成效性”原则
阿米巴组织的划分最好能够针对性解决目前组织凸显的问题，以及预期在收入增加、成本、费用降低等方面短期内会有显著的体现。
在阿米巴组织划分过程中，还要充分考虑到各阿米巴组织的责任、权利和利益，要能够清晰界定权利和义务、合理分配收益。只有这样，才能确保阿米巴经营模式在企业中顺畅运行。
三、判定阿米巴划分正确的标准
“阿米巴就是将君主的权力关在笼子里，将员工的潜能释放出来！”将君主的权力束之高阁的同时就是员工潜能的极大释放，这才是阿米巴魅力的核心和企业生机的源动力。而阿米巴经营模式本身就是一个“大市场、小政府”的缩影。
在阿米巴经营中，通过组织的扁平化和精细化的授权机制，削弱了行政权力体系、充分赋予了各阿米巴自主经营的权力；同时在阿米巴经营中，通过信息和数据的开放透明化，真正实现由下而上的可视化经营和实时纠偏、永续改善，让员工充分参与经营，企业的活力场因此而构建。我们循判定阿米巴划分正确的标准，主要有三点：
表1：判定阿米巴划分正确的三条原则1实现企业发展战略
企业推行阿米巴经营模式的最主要目的，是完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。因此，阿米巴组织划分的根本性的原则，就是要有利于贯彻企业发展战略、实现企业的战略目标。如果由于阿米巴组织的划分，导致企业的管理运营混乱，或者各个阿米巴组织“明争暗斗”，导致企业沦为一盘散沙，难以完成战略目标，那么就要调整阿米巴组织的划分思路和方法。
2最大限度划小经营单元
阿米巴经营模式，就是最大限度地划小经营单位，衡量出每个经营单位的“人均每小时收益”，努力追求“销售额最大化、成本费用最小化”的经营效果。
当然，最大限度划小原则并不是说阿米巴组织越小越好，而是要在能够独立核算与独立完成业务的基础上进行最大限度的划小，而且确保阿米巴组织以最低的成本取得最大的经济效益。
3合适的经营管理者
阿米巴领导人必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献” 的明确信念。阿米巴领导人者的公平无私是调动员工积极性的最大动力。
阿米巴领导人还要具备经营能力和管理能力。只有这样，才能带领全体员工在工作中找到乐趣和价值，激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，最终实现“人人成为经营者”。
案例
公司的权力新主角：一线形成独立经营团队
c公司是一家高新技术企业，公司主要产品产销量居全球前列。该公司在移动互联网的冲击，主动进行组织变革，导入阿米巴经营模式，全年销售额不断增加，客户关系得到进一步提升。在内部，该公司同步开展了组织结构的改革。
在导入阿米巴经营模式之前，c公司的管理权力和资源高度集中在公司总部，同时为了控制运营风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权，滋生了严重的官僚主义及教条主义，导致最前线的销售团队，只有不到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场，战线不断被拉长。一线部门必须拥有更多的决策权，才能适应千变万化中的及时决策。
c公司导入阿米巴经营模式之后，围绕做厚客户界面，员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的阿米巴经营单元，其精髓是为了经营目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
c公司的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为c公司组织变革和分权提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。相应的流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线阿米巴单元着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
权力的重新分配促使公司组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风。
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