私营企业发展中转型与管理的思考
明耀北斗星
自改革开放以来，随着社会主义市场经济日益完善，我国私营企业随之得到了高速蓬勃发展，在国民经济中的作用显得越来越重要。然而，现阶段我国的一些私营企业在自身发展过程中，还存在着许多管理与发展的问题和困惑，时而还会出现了一些制约自身发展的瓶颈，这些都严重影响和阻碍了私营企业的持续健康发展。
在很多专家学者发表的相关文章中，对我国私营企业的现状、发展和对策，均作了全面的、系统的分析和阐述，作为学术论文或高层面的概论,与理清思路统览形势，都是无可非议的。但是，有的文章还指责私营企业诸多方面存在的问题，譬如：经营者素质偏低、管理权利制约失当、管理制度不完善、用人机制落后、缺乏专业管理者、缺乏战略规划、技术创新不够、经营风险太大等等。这些在私营企业发展过程中，一时都很难做到，理论和实操是有很大距离的，只能在不同阶段逐步去建立和完善。这相关文章，对于引导和帮助私营企业解决一些实行问题和困惑，其功效是微乎其微的，这并非是私营企业在发展过程中真正所需要的。
众所周知，任何企业在经营过程中，都是围绕着三个中心而展开工作的，那就是产品、销售和成本。简单地说，就是产品销售后核算成本而获利。不同的企业有着不同形式的产品，不同的产品则决定了企业的营销模式和销售方式，也决定了企业的管理方式和盈利方式。就企业自身发展而言，任何企业都是循序渐进、日积月累，不断地寻求企业经营利润的最大化，继而扩张生产和销售规模，以获取企业更大的经营利润。
企业围绕上述三个中心所展开的工作，就是企业的“运营”与“管理”，这些实操性运作，需要企业经营管理者很好地处理三者关系，必须有韧有余的把握好这个“度”，要有所为有所不为，与企业经营管理者的运营把控能力习习相关。这个“度”把握的好坏，也与企业自身经营环境密不可分，这在私营企业自身发展过程中表现尤为突出。所以，私营企业所遇到的难以逾越的瓶颈究竟是什么？笔者自认为：主要就是运营过程中的“思维”与“管理”。而这些看似概念抽象、往往被忽略的东西，却关乎着私营企业发展生死存亡的考验！
笔者从事多年的大型国有制股份公司、外资股份制集团总公司、私有制集团总公司的实际运营与管理，也时常会思考和分析企业运营管理等方面的一些问题，本文就私营企业发展运营与管理的剖析思考进行分享，或许对私营企业发展有所帮助。
一、思路决定出路
我国私营企业在发展过程中，一般要经过“创业期”（或初创期）、“集合期”（或转型期）、“规范期”（或成熟期）和“管理期”（或发展期）四个阶段。“集合期”阶段是私营企业发展过程中，由个体化管理向公司化管理全面转型的重要过程，包括思维方式、管理模式和用人机制等，而私营企业往往在“集合期”阶段最容易出问题。据相关统计表明，中国私营企业的平均寿命只有2.9年，在以生存为主的“创业期”阶段，企业流失率为22%，在以转型为主的“集合期”阶段，企业流失率则高达67%，所以，“集合期”阶段的全面转型，是私营企业发展的重要关口。
私营企业在“创业期”阶段，主要是依靠企业老板的个人能力、人格魅力来创业和管理，老板通过“画饼”和“情义”等方式，使员工团结一心、共同努力，形成一个不计个人得失其乐融融的创业团队，由小规模企业尝试开始，尽力压缩和控制各类风险，工作效率也非常之高。大多数情况下，私营企业一开始究竟能够做多大、走多远，在企业老板心中只有一个梦，起步通常是没有完整的具体发展规划，因为当时的投资，能否达到预期目标心中都没有完全把握。
当私营企业经历“创业期”原始积累做得风声水起之后，企业规模也在逐步扩大，相应地各种矛盾和问题也会显山露水，有可能会出现：责权不清、决策盲目、权力滥用、管理杂乱、团队涣散和信任缺失的局面，这就是企业进入了“集合期”阶段。
然而，私营企业老板往往意识不到这个阶段的来临，以及随之出现的矛盾和问题。从企业老板这时候的心态和思维上来说，一般会出现两种情况：一种是企业老板觉得自己闯出一片天地多么不易，所有的决策和管理都要亲自来，事无巨细、亲力亲为，生怕亲生儿子被人抢走，会倾注所有的心血予以呵护和守卫，而恰恰就是这种心态贻误了企业的发展；另一种是企业老板急于寻求适合自身的管理模式，以便企业得以更好、更快、更大的发展，也不结合实际情况东借鉴西尝试，病急乱投医、逢庙就烧香，最后把企业原有的管理都搞成一团槽，同样也会贻误企业的发展。其实这两种情况心态都非常正常，完全可以理解。笔者也曾试想过，如果自己与企业老板同样经历，在此时也会是这种心态和思维吗？答案是肯定的，毫无悬念。这就是私营企业时常遇到的“不变则止”、“欲大则死”现象。
那么，私营企业发展中，企业经营与管理模式走向严重不匹配时，应该如何解决这些问题呢？笔者自认为：一方面是老板要思维模式转型，另一方面就是企业要管理模式转型，两个“模式转型”中，尤其是前者更为重要。
众所周知，创业的人和管理的人，是两类完全不同的人，无怪人们感叹“创业难守业更难”，这是忽略了人尽其用、才尽其专、用尽其才的原理。创业的人需要的是市场的敏锐，投资的胆识，决断的魄力，属于感性的散点思维方式，即勇者无畏型。而管理的人则需要的是市场的判断，谨慎的对策，周密的规划，属于理性的逻辑思维方式，即统筹计划型。而私营企业老板往往很难认识到这一点，从一般人的心理上来说，会认为创业多么艰难的事自己都能做到，自己的企业尽心去管理又有何难，岂不是易如反掌、手到擒来。殊不知，创业的人是很难做好管理的工作，反之，管理的人也很难做好创业的工作，两者的思维方式是完全相反的，所从事的工作也是完全相反的。
譬如：老板当初开一个店时，店铺的各项费用、销售业绩、产品爆款、员工管理及库存情况等，一切数据和状况了如指掌，全部都在老板的脑海里，用头脑代替了电脑；当开到十个店或二十个店时，老板的头脑肯定是不够用，事事身体力行也不可能了，这就要需要借助运营管理团队，借助完善的制度来管理，借助电脑数据来分析，而再用家长式的人制化管理，就很适应企业的发展了。由此可见，当企业发展到一定规模时，仍然沿用“创业期”的管理模式，那一定会捉襟见肘、自顾不暇，必然导致企业发展徘徊不前。
有的专家学者认为私营企业的管理问题，是企业的经营权和所有权没有分开。其实这是片面不负责任的说法，因为私营企业必竞与国有企业有很大的差异。本人结合私营企业实际运营后认为：当私营企业发展到一定规模，进入“集合期”阶段时，企业老板应该保持清醒的头脑，审时度势、静心反思，学习和惜鉴成功企业的经验，聘用适合企业的职业经理人和运营管理的团队，采用公司化、制度化管理模式来管理。由于企业老板是企业的所有权人，不可能完会放手于职业经理人，但可以参与经营管理，尽量少干涉和阻碍。同时，所有权人参与经营权人的决策，会有利于企业发展规划的融通，有利于对运营管理的理解和支持；而职业经理人参与所有权人的决策，也会深刻理解企业运营操控的具体把握。
然而，说起来容易做起来难，其实私营企业老板都很难在思维方式上跨越这个门槛。在实际工作中常常遇到这样的情况，有的私营企业老板认为：这岂不是拿自己的产业给别人玩？都让别人管理了，自己什么情况都不知道怎么办？辛辛苦苦积累的家业交给别人怎么能放心？因此，私营企业老板觉得，还是自己管理比较放心，嬴不嬴利问题不大，能不能做大做强也无所谓，只要自己天天能盯着就比什么就强。
职业经理人通常都受过正规的教育，具有一定的运营实践经验，行事方式是强调管理制度的权威，行事原则是公平、公正和公开。由于学历、经历、素养、理意和方法等因素的差异，与企业老板的摩擦也是必然的。通常企业老板如果在半年之内不能和职业经理人实现磨合的话，职业经理人就很难改变企业老板的思维方式。如果私营企业老板的思维方式跨不过这个门槛，由于经营与管理的严重不匹配，企业先是管理混乱、徘徊不前，继而每况逾下、勉强支撑，最终只会走向收缩清盘、衰败消亡！
二、管理决定控制
由于私营企业是逐渐地走向规模化和规范化，在“集合期”仍然沿用“创业期”管理模式，其实并不是私营企业缺乏规范化管理的意识，而是本来就没有规范化管理，因为在“创业期”阶段，家长式的人制化管理模式是非常有效的，也适合企业初期的成长与发展，当这种思维贯性一直沿用到“集合期”时，往往会被人认为是缺乏管理或不注重管理。
私营企业进入“集合期”，各种矛盾和问题开始显露出来后，企业发展将面临着一个很大的管理瓶颈，很多私营企业老板也认识到这一点。有的私营企业老板也朦胧地知道：自己的企业得了“病”，什么“病”不知道，吃什么“药”不知道，怎么吃“药”不知道，吃多少“药”不知道，什么时候吃“药”不知道，企业老板也常常为此而焦躁、苦脑和迷茫。其实，这就是企业经营与管理模式的严重不匹配，这就是“人制化管理”跨入“制度化管理”，继而达到“规范化管理”的过程，也就是由“个体化管理”向“公司化管理”的全面转型，而这些又正是私营企业寻求发展中，必须经历、不可回避的一个重要管理转型过程。在这个管理转型过程中，企业老板既充满渴望又夹杂排斥，既欣慰又痛苦，既磨合又艰辛！如果私营企业老板在思维方式得以转变后，大刀阔斧组聘用授权运营管理团队，这种管理模式的转型过程则可事半功倍；反之，私营企业老板本身就是最大的阻碍，最终是“犹抱琵琶半遮面”的四不象的局面，这种犹豫不决、明就暗推的态度，必定导致企业长时间难以正常发展。
中国几千年的均贫富思想在国人心中已根深蒂固，公平是人们处事的基本原则，也是要求处事合情合理的道德规范，既承担应有的责任，又获得应得的利益。所谓管理并不是说教、指责和发怒，没有标准和措施的管理，一切都是苍白无力的。如果一个企业没有考勤处罚制度，就很难保证员工的工作时间，当员工都能自觉遵守，考勤处罚制度就成了一纸空文。因此，管理就是一种严肃的爱，具有标准性、强制性和公平性，也是任何企业寻求发展的必经之路。
制度化管理就是以公平、公正和公开为原则，以健全规范制度为基础标杆，以强制执行力为基本手段，协调企业内部协作行为的管理方式，也是企业发展成长过程中必须经历的一个阶段。私营企业要想达到高效的运转态势，就必须建立科学、合理的制度管理机制，采取有益于私营企业和自身行为的整体优化，规范机制中的各类人员的行为模式，以促进私营企业发展的良性运转，这也是企业在竞争中保持优势的根本条件。通过制度化管理的建立，私营企业才能逐步达到规范化管理，使之决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化和控制过程化等等。
通俗的说，私营企业在逐步建立和健全制度化管理后，私营企业老板再也不能认为企业是个人的，而应该象普通员工一样规范行为模式，更不能随心所欲作出任何决策。私营企业老板应当好好学习领导学艺术，要懂得老板不是做当下的事，当下的事是运营管理团队的事；老板是要做今后的事，那就是企业发展规划和中长期发展战略；只做自己该做的事，千万不要种别人田而荒了自己地。企业老板应放手于运营管理团队，按照制度化管理模式和既定计划目标，进行日常运营的管理、跟进和督促，在职责职权范围内，协调解决随时出现的问题和矛盾，不断优化和调整运营过程中的不良环节，达到高效务实的正常运营态势，当每周目标达成，每月目标达成，年经营目标也就自然达成。
三、成本决定利润
私营企业在“创业期”阶段，企业老板大多会简单认为：企业反正是自己的，无论盈利还是亏损都是自己的，对综合成本的管理往往都是“大锅饭”。有的企业老板只注重产品的单位嬴利水平，着重于单位产品的进出利润比，认为只要产品单位嬴利就问题不大，只要每天都在出货进帐，就是差也不会差得太大，而往往忽视企业综合成本的核算和控制。当私营企业辛辛苦苦一年，到了年终一算账却亏了，企业老板自己都丈二和尚摸不着头脑。
传统的综合成本控制是以节约和节省为目标，现代私营企业千万不要走入这种误区，这种误区往往会导致：注重眼前盈利、降低员工待遇、节约销售费用、节省人力配置等现象。私营企业要从长期效益和持续发展角度考虑，着眼战略性和全局性的高度来实施控制。综合成本控制不是节约的手...