【聚百洲咨询集团，提供股权激励、股权分配、并购等股权整体策划方案】
引言：
企业需要发展，并购是它们的战略主张，而且它们愿意依靠自己的能力克服困难。
并购给管理带来的挑战
有些并购项目的风险天生就比其他项目高，有些高难度的并购项目通常意味着盘购公司将要进入全新的领域。
由于这些项目更为棘手，所以盘购公司的母公司应做好为并购投入更多时间、人力和物力的准备。
一个精心制订的并购计划是必不可少的。制订该计划的目的是应对并购过渡期出现的预期问题，同时留下必要的弹性空间，用于制订迟早能派上用场的应急预案。
比方说，一家企业为了进军一个不同行业或经营一项新业务而收购了其他企业。
在并购之后，盘购公司需要挽留被收购企业具备商业头脑的现任管理层。
所以，在并购之前，盘购公司也应制订一个整合计划，以满足这项迫切的需求。
有人曾对并购后的管理层留职率做过调研，结果显示，企业被并购2年之后，只有10%的原有管理层人员仍然在从事高管工作。
通常情况下，盘购公司和被收购企业的员工都非常担心并购会对他们的职业生涯造成影响，并购计划的部分内容应着重解决这些顾虑。对职业生涯的担忧绝不是被收购企业员工的专利。
例如，美国网威公司与完美文书软件公司那场不幸的并购完成后，这两家公司的员工都感到灰心丧气。
这笔交易使合并后的公司濒临灾难的边缘。
网威花了8.55亿美元收购完美文书，但不到2年时间，它就以1.15亿美元的价格将完美文书卖给科立尔公司，损失了将近7.5亿美元。
有时候，有些整合准备工作缺乏精心安排和密切监控，这会让一项呼之欲出的并购交易在最终协议签订之前就化成泡影。
一家备受尊崇的中型国际咨询公司与美国六大会计事务所之一的企业达成了并购协议。
然而，在这笔交易之初，被收购的可能性在那家规模较小的公司里引发了巨大恐慌。
当盘购公司代表前往这家咨询公司的各个区域办事处收集并购数据时，局面便完全失控了。
这些办事处的员工感觉自己正在受到审计，由此产生的敌意迅速变得难以控制。
后来，那笔并购交易取消了。接下来，这家咨询公司与另一家有收购意向的企业进行的并购活动也受到上一次并购失败的影响。
第二家潜在盘购公司的母公司从事的是另一个行业，而这家咨询公司的员工仍然对“审计员”的闪电突袭心有余悸，他们对任何并购意图都持提防态度。
企业文化也许是一种相当无形的概念，但它的影响无所不在。有些组织看似高度协调一致，而且貌似应该能够产生重要的合并协同效应，然而，这些组织可能存在一些严重威胁到共存的潜在企业文化。
企业文化是一个组织的价值观、传统、信仰和优先事项的独特融合，它属于社会学范畴。
企业文化能够塑造管理风格、企业经营理念和实践方式，它有助于决定在一个组织当中什么样的行为是值得奖励的。
这种奖励可以是有形的（如薪水、奖金、晋升、津贴等），也可以是无形的（如尊重、知情权、权力等）。
组织文化有助于建立那些指导员工行为的成文和不成文规则，它使某些行为和态度变得合法化，并否定其他的行为和态度。
在企业并购的情况下，截然不同的企业文化会发生碰撞。员工们发现，曾经得到认可的行为如今不再受到奖励，甚至不再被认可，而且可能还会受到惩罚。
当然了，评判标准难免会变化，而新人会参与到评判当中。被收购企业的留职员工开始产生戒心，因为他们认为这种评判会威胁到他们的企业价值观和组织生活方式。
随着企业重点事项发生变化，新的做事方式和原有做事方式之间出现矛盾，文化冲突就这样开始了。员工们首先会觉得困惑，然后产生失落感，最后拒绝改变。
当并购牵涉国际合作伙伴时，产生这些问题的可能性加大了。
日本企业大肆进入好莱坞始于20世纪80年代，但到了90年代初，这被人们视为一种金融灾难。
索尼公司和松下电器产业株式会社分别收购了哥伦比亚三星电影公司和环球影业公司（mca），希望以并购的方式将科技融入电影产业。
遗憾的是，日本企业文化崇尚建立共识，这与好莱坞以自我为中心、富有侵略性、善于妥协的环境格格不入。
最终，索尼的60亿美元投资亏损了30多亿美元，它也没有再追加投资；而松下电器则把环球影业卖给了施格兰公司。
为了避免文化差异所产生的问题，有些盘购公司允许被收购企业保持独立运作，母公司只对其施加最低限度的影响或干涉。
然而，在很多情况下，这种方法是行不通的。例如，两个组织合并所形成的规模经济也许能让协调文化差异的努力变得物有所值，但在这种情况下，部分整合战略应重在解决文化差异的问题上。
有时候，并购的一方或双方迫切需要进行变革，以保持自身的竞争力。
在这种情况下，并购提供了一个改变“公司人格”的绝佳机会。由于并购带来了大量不稳定因素，并促使人们期待改变，所以，企业管理层可以抓住这次机会实现企业文化的重大转型。
可是，这需要企业采取果断的、执行到位的措施，还要有一种紧迫感。
并购完成后，并购双方可能会因为有着不同的经营风格而经历一个非常困难的调整过程。
文化差异本身可能不会很明显，但如果一家组织是高度分权的，而另一家组织习惯于高度集权化管理，那就有不少问题需要解决了。并购双方的经营策略和习惯做法可能也会大有不同。
在制订整合战略时，应考虑以下问题：
1. 并购双方的员工可能会感觉受到威胁并产生挫折感。这种情绪化氛围持续得越久，企业的生产效率和盈利能力就越受到损害。
2. 如果被收购企业的工作方式必须遵从母公司的习惯做法，那就有必要对员工进行培训。
3. 如果把改变企业经营方式的根本原因告诉员工，他们就会调整得更好。
4. 高管层应该分析是否真的需要调和并购双方的工作方式。这需要系统收集数据和统一协商。
5.快速整合有助于员工适应必要的变化。
高管层应该明白这一点。
几乎所有企业的管理层都会发现，在组织生命周期的每一个阶段，都不缺乏需要解决的问题。
无论是新成立的企业、为了确立市场地位而苦苦奋斗的初期企业、为了抵御激烈竞争而努力的成熟企业，还是尝试应对并购的企业，企业负责人都要进行大量的工作。
但在并购过程中，企业高管不仅要处理别人的问题，并购本身还会产生许多新的问题。
【聚百洲咨询集团，提供股权激励、股权分配、并购等股权整体策划方案】