（文章根据北京元年科技股份有限公司财务共享服务事业部总经理柴常委总 在3.29日晚间微信群直播分享的前半部分内容整理而成）
企业经营目的
从经济的角度出发，企业经营的目的就是为了赢利。要想实现这个目标，就是要通过业务循环和管理循环来实现。那就说说企业的经营流程和管理流程。
企业要实现其战略目标，一定是要通过核心业务来完成，通过这个业务过程来实现价值增值的过程，这个过程就是开发和提供能够满足客户某种精神或物质需要的商品和劳务而给自己带来价值增值。
企业的增值能力是通过一系列业务过程来体现的，就是企业的业务过程。这个业务过程又是由一系列活动组成的，从大的方面来分就是采购及付款、科研生产、销售及回款活动。然后每个活动又可再细分为若干小的业务活动事项目。
所有的业务过程的正常、安全、高效的运转需要有组织、职能分工和绩效考核来保障，就是管理活动。管理活动就是在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高企业各种业务活动的效率和效益，说白了就是协调控制好各业务循环间的关系，满足业务活需要。这个过程分解为计划、执行、控制、评价的管理循环。
管理活动的核心就是决策。企业的管理者就是把自己置身于“普遍怀疑”的思想中，通过理性的思维认知企业、掌握企业、发现问题、激发业务流程的活力和激情。
那怎么才能理性认知企业、做出正确的决策激发业务的活力与激情呢，就是得有及时、准确、完整的信息，并对信息进行系统的加工整理、科学的分析和预测，然后做出正确的选择。
这就是企业的信息流程，企业的信息活动就是记录业务活动数据、数据维护、报告管理。简单一点说就是信息的存储与展现。就好比神经系统。对于企业来说，要让各种业务的人财物的各种信息都标准化，目前最常用最好的方式就是表现为财务信息，因为从企业的增值流的管理流程上看，我们一切的活动及流程最终都要为价值创造服务，最终都要反映到财务状况、财务成果、现金流入流出量的变动上。企业的信息循环最重要的是财务循环。
也就是说，企业的管理者还是依赖于财务管理这个组织提供的信息来进行管理决策和管理业务。当然，财务也确实会经济发展和企业经营起到了重要作用。
财务转型
随着企业经营规模加大，全球化、多元化的发展，经营环境变化和科学技术发展日新月异，工业4.0、区块链等大潮猝不及防的扑面而来，人口红利时代结束了，钱越来越难挣，钱越来越难周转。企业只有准确的预测和快速决策才能适应变化，只有提升企业核心业务的竞争力和精细化经营管理才能让企业健康有序的存活下去实现价值增值。这就需要更加及时、准确、完整、系统的企业经营过程信息和强大的信息管理工具，传统的财务管理已经不能同时满足企业内部精细化管理的需要。
20世纪四五十年代，西方企业会计把传统的会计分离成为“财务会计”和“管理会计”，使会计从传统的事后记账、算账、报账，向事前预测、控制和参与决策转化；管理会计是会计的一个分支。
我国“十二五”规划中提出要把“创新驱动、转型发展”战略目标贯穿于经济社会发展的全过程和各个环节，迫切需要财务发挥其应有功能的内在要求。特别是一些大公司，过去财务部门主要从事传统的财务核算管理，企业规模小的时候，还可以人为控制风险，但随着公司转型发展，规模越来越大，业务越来越复杂、供应链越来越长，客户差异越来越多，如果没有一个在全球范围内提供支持的财务管理，财务风险将很难控制。当前时代，我们要求财务管理是在有效控制企业经营风险的同时，不断在经营活动中创造出新的价值，成为企业价值管理者。
当然这不是说买一套什么软件就能实现的事，比如认为买个erp软件就能解决管理会计面临的危机，当初erp推广的时候就说这是一套财务业务一体化的解决方案，能够让财务人员从日常琐事中解脱出来，站的更高、看得更远，后来呢，后来发现计算机是把以前的一些记账算账对外报表的事给接过去了，但公司各层领导没让你往高了站，也没让你往远了看，他们就想让你往低了站，深入到业务一线协助业务创造价值。让你往近了看，看看企业内部，提供战略决策支持信息，但传统管理会计系统不能取得、加工处理和传递那些在高级制造环境中做出的财务和经营决策所需的数据。于是，必须进行变革，所谓的变革就是转型。这就是财务转型。
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财务转型要点
一、把更能创造价值的活动从原来的财务部门分离出来，放到集团层面，增强集团管控能力，为创造企业价值服务。这部分职能就是决策财务、战略管理会计。
二、把不利于价值创造活动和非价值创造活动。如：核算活动并不创造价值，那就剥离出来，由专门的组织去承担，这个专门的组织就是传统核算财务。
三、把集团层面实现价值最大化的目标落实到具体的业务层面。具体的说就把财务体系与整个业务流程紧密地结合起来。把集团的管控工作植入业务过程，使企业集团的管控工作落实到业务层面，向业务部门提供服务，让业务部门或人员能及时的了解到销售订单哪些赚钱，哪些不赚。协助销售对每一份订单都能清楚地计算出成本和利润。财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，已经从价值角度对前台业务事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息反馈到具体业务人员，从而为其行动提供参考，扮演策略咨询专家的角色，就是要成为业务最佳的合作伙伴。这就是业务财务！
越来越多的管理者都认识到了财务管理的重要性，只是对自己财务部门的管控工作不满意。业务小伙伴们对财务部门的支持不满意。
业财融合
传统的财务组织既要支持决策，又要对业务执行进行控制和监督，还要算账、记账、报账。甚至是主要精力都会来做会计核算工作，对决策和业务的支持力很弱。现在我们把核算工作剥离出来，打破传统的工作模式，让一部分人积极的参与到企业经营管理活动中去，并用数据分析说话，帮助管理层更加科学的看待问题、分析问题，并提出改善建议，这也正是财务价值所在，这也就是业财融合！
业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与。
业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动全过程成本管控，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而非传统的财务管理更多侧重于财务会计、主要服务于监管部门和对外的信息披露。
业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务的效益问题。
业财融合是提升核心业务竞争力，提高企业经济效益的需要，业务财务就要通过对生产经营各个环节的价值分析与管理控制来实现企业价值最大化。
业财融合是财务更好地为业务工作服务保障的需要。
业财融合能给企业带来的价值：
加强财务控制监督与防范风险
伴随经营规模的发展壮大，企业面临的传统和新型风险将不断增长并最终体现在财务上，因此加强控制监督与防范风险是财务工作的重要职能。财务要找出生产经营风险管理的薄弱环节并予以改进，就应该延伸到业务活动的全过程，特别是如资金、采购、销售等业务环节中。因此，这必然要求财务管理与业务工作协同运作，以保证企业正常运营和控制到位，从而实现其控制监督与防范风险的目标。
为企业经营决策提真实可靠的支持
财务工作的重心从核算反映逐步向决策支持转型，发挥财务专业特长，当好领导的参谋，为决策提供财务支持。
成为业务最佳的合作伙伴
为此，财务转型更要懂业务，把财务体系与整个业务流程紧密地结合起来。通过制度和流程，把产品的定价和成本核算都落实给财务，就可以确保每一份订单都能清楚地计算出成本和利润。提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议并在理解业务的基础上回应业务部门的质疑。
更加有效的利用财务数据
财务管理者要成为企业业务伙伴的根本途径是能帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，基于数据的分析和预测，转化为对商业决策有价值的建议。单纯的数字和报表展示对于企业管理层并无价值可言。财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上。结合业务深入挖掘数据背后所反映的经营问题，可以及时反馈异常情况，帮助企业对症下药，从而搭建起企业问题监控平台和经营管理指挥窗，为企业下一步发展制定更加科学准确的目标。这么一说，听起来好难啊。其实也没那么复杂，这点事其实小商小贩早就开始业财融合了。
举个例子
我们来看看一个菜贩子，凌晨5点起床，口袋里装上昨天赚来的钱、预备的零钱、借来的钱，蹬上他的三轮平板车去蔬菜批发市场批来一车不同品种的菜，然后拉到市场当天卖掉，然后再把口袋里的钱呼啦一下倒出来一点数，当天的赢利情况就出来了，当天的全部经营情况他也全都了解了。从早上出发开始，他知道他今天可以进多少钱的菜，并根据昨天市场上不同菜的销售情况以及根据今天可预计的销售变化，比如今天是立冬，人们都吃饺子，就会多进些做馅的比如韭菜、小茴香等。拉到市场时会根据进价结合当天市场情况制订营销策略和价格，如早市老年人多爱图偏宜就把差一点的菜摆出来，下午下班的时候给下班临时买菜的人准备好一点的但价格贵的，你看能随时根据市场反馈进行调整，而所有的调整都是基于历史的、经营过程中动态的、和预测的数据自觉完成。晚上一计算就知道赢利多少钱，然后把这一堆钱分出明天的进货款、留存一部分还借款、一部分作为赢利存起来。无论是他买和卖的过程中都一人兼着业务和财务，完全融合为一体，利益和目标是高度的一致，一般都不会赔，所以我们都认为小商小贩最精明。我觉得这就是业财融合的最高境界。
我们现在谈业财融合，其实就是把原本的职能分离又重新回归。使业务和财务目标一致，为核心业务效益提升做出贡献。
业财融合也确实已经在一些企业开展起来了。
海尔便是国内管理会计实践创新的优秀典范。海尔“对用户对价值负责的全流程中心”其实正是做到了“人单合一”、“业财联合”。它将损益账户做到每个员工头上了，每个流程、每个岗位的每项工作都会根据客户的评价确认收入和成本。
业财融合的关键——人
中国企业的发展正在行至精益化管理的阶段，而管理会计工具与方法的全面应用无疑是实现精益化管理的必由之路。然而我们目前的问题是精通管理会计的人才不足。
有数据显示，我国会计人队伍已经超过1900万人，但管理会计的人才缺口已经高达300万以上。人才是第一生产力。这一点，在管理会计的应用领域，表现尤为突出。相较于财务会计，管理会计工作的成败在更大程度上由人决定。
作为一门专业学科，管理会计对人才的要求很高。管理会计人才不仅需要掌握管理会计的理论与方法，需要掌握数理统计和经济数学、逻辑学、it等学科的技术方法，还需要熟悉业务运营、了解业务的每个环节，并具有全局视野和优秀的沟通能力。这些都为企业搭建或培养管理会计人才团队提出了巨大的挑战。
财务人员要成为业务合作伙伴首先你得先腾出精力，投身于业务一线。
虽然我们早已经有财务核算系统，有erp，有各种先进的信息系统。比如现实中很多财务人员天天被埋在单据审核中，特别是日常费用报销，财务人员要负责审是不是预算内的，是不是按照合同执行的，发票是不是真的，是适应什么样的财务制度、适用什么样的标准等等，很多时候审一个凭证需要半个小时。而这些当年的本科生、硕士生甚至是博士生没有一点工作的成就感，更谈不上幸福感！
而我们的财务负责人更累，一方面要想办法从海量的数据中找出领导想要的数据，给领导做出能看懂的图表，更痛苦的是最后给出的数据又让领导怀疑是不是正确。同时还要想办法提高财务服务质量，接受一线人员的报怨，还要与所有的经营人员进行成本费用控制上的博弈，很累。
随着企业规模的不断发展，资金管理的作用日益显现，财务部长的工作应该从繁杂琐碎的财务日常管理中解放出来，作为财务部门的负责人，更是作为一个企业的财务核心人物，财务部长应该更多地投入到加速资金运转、提高资产利用率的工作中来，进而给企业带来经济效益、提升企业财务管理水平。而主管财务的cfo天天为招人犯愁，庞大的组织结构、多元化的经营业态，不断扩张的企业规模、日益精细化的管理都需要更多的财务人员，同时财务团队越来越大，财务管理成本越来越高。
面对这些问题怎么办？