1、试述企业战略管理的过程。
答：战略管理的过程包括战略的分析、战略的制定、战略的实施三个环节。战略环境分析主要是解决企业的机会与威胁、优势与劣势，它是战略制定的基础和依据；战略的制定主要是确定企业的战略目标及确定公司战略、竞争战略及职能战略，还要对可行的战略方案进行评价，从而确定较佳的方案。战略的实施包括组织、制度、文化等方面的变革与整合以及战略的控制。企业战略管理的三个环节是相互联系、循环往复、不断完善的一个过程。
2. 试述战略联盟组建中应注意的问题。
答：战略联盟是指两个或两个以上为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。战略联盟是一种新的组织模式，与企业并购相比具有反应迅速、机动灵活的优点，在操作中，应注意以下问题：1）慎重选择合作伙伴。在组建联盟时必须选择真正有合作诚意的伙伴。2）建立合理的组织关系，对合作各方的责、权、利进行明确的界定，防止由于组织不合理影响其正常运作。3）加强沟通，合作各方良好的沟通与协作对于联盟的成败有着重要影响。
3. 试述六种力量模型与五种力量模型有什么区别和联系。
答：产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异与它们战略地位的关系。分析前者的常用工具是波特教授提出的“五种力量模型”，即潜在的竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力。但我们认为该模型忽略政府、债权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以把“其它利益相关者”这一力量加入该模型，把该模型发展成为“六种力量模型”；分析后者的常用工具是战略集团分析，战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。战略集团图作为一种分析工具，即不同于产业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析法，而是介于两者之间。
4.试述如何选择全球性产业中的竞争战略。
答：全球性产业中有许多战略选择。一个企业必须做出的最基本选择是决定进行全球性竞争还是寻求一个局部市场，在那里它能实施防御战略，从而在一个或几个国家性市场中开展竞争。在全球性战略中的选择主要有：1）宽系列的全球竞争，这一战略的目的是凭借全球性竞争优势实现差异化或低成本地位，就产业的全部产品展开竞争。2）全球集聚战略，这一战略是指企业在产业中全球基础上竞争，但目标是一个独特的细分市场。3）国家性集聚战略，这一战略仰仗国家性市场的差别来创造针对某个特殊的国家性市场的方法，从而使企业与全球性企业的竞争中获胜。4）保护下的局部市场战略，这一战略适用于政府通过要求产品高比例国产化、高关税等手段限制排斥全球性竞争者的国家。5）跨国联合战略，在有些全球性产业中，因为缺乏全球性竞争壁垒，所以难以寻求受保护的局部市场或实施国家性集聚战略；而另一些产业这些战略对全球性竞争者是有防御效果的。企业应根据自身综合实力，选择全球性竞争战略。
5.试述研究开发战略的现实主义。
答：研究与开发战略是企业不可缺少的职能战略。研究是指用科学方法探求未知事物的本质和规律，而开发则是指充分利用现有科学技术成果，把生产、技术或经营方面的某种可能性变为现实的一系列活动。研究与开发是企业科技进步的原动力，强化研究开发工作，对促进企业科技进步，加快产品更新换代，增强市场竞争能力，提高经济效益都有重要的推动作用：1）有利于企业加快产品更新换代；2）有利于保持企业竞争优势；3）有利于企业降低成本，提高经济效益。在全球市场竞争、产品竞争、技术竞争和人才竞争环境中，企业必须配合市场营销等活动制定研究与开发职能战略，以保持企业职能战略，以保持企业在技术上的领先地位，实现长期发展的总体战略。
6.试述组建战略联盟的意义。
答：战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。由于战略联盟在组建时，合作各方都是自己以最核心的资源加入到联盟中来，联盟的各方都是世界一流的，在目前分工日益深化的状况下，战略联盟的实力是单个企业很难达到的，能完成一些单个企业很难完成的任务。联盟组建后，1）能增强自身实力，企业通过与自己有共同利益的企业建立战略联盟。彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，竞争对手之间也可能通过彼此的合作，共同把市场这个“蛋糕”做大，最终达到“双赢”的结果。提高竞争能力；2）扩大市场份额，企业之间通过建立战略联盟，双方可以利用彼此的网络进入新的地区市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响；3）迅速获取新技术。技术创新则需要企业有很强的能力和充分的信息，但单位企业往往“力不从心”这就要求各种专长的企业之间相互配合，共同发展；4）进入国外市场。国外的经营环境与国内有很大差别是由于各国政府法规的限制，这对企业境外生产与销售有极大的制约。通过与东道国企业建立战略联。利用合作，特许经营方式可有效解决这一问题。5）降低风险。通过几个企业建立战略联盟共同开发不仅可以提高成功的可能性，而且还可以使费用得到分摊，迅速回收，大大降低了这方面的风险。企业间组建战略联盟如果运作较好，创造的价值和获取的利益远非是1+1=2的效果。利用合作，特许经营方式可有效解决这一问题。
7．试述波士顿矩阵的分类，该
8．试述在战略变革中如何实施参与管理。
答：在变革中采用参与管理的方法一般有六个阶段组成：
（1）压力和觉醒阶段。一项成功的变革往往是由于对企业的最高管理部门施加强大压力所激起的。
（2）干预和重定方针阶段。由于存在着一种传统方法解决问题的倾向，所以很有必要有局外人介入。
（3）调查分析阶段。整个组织自上而下一起调查分析和确定问题。
（4）干预和承诺阶段。局外人在此阶段要积极鼓励管理部门和非管理部门的人员发挥想象力对确定的问题提出的解决方案，争取更多的支持和承诺。
（5）实验和探索阶段。解决方案一开始不宜全面错开，可小规模试点。
（6）接受阶段。一旦确认方案的正确性，就会增加支持变革的力量。从而鼓励参与者接受和正确执行变革。
9试述战略选择中常见的几种误区。
答：战略选择中常见的几种误区主要有以下几种：
（1）盲目跟随。指企业没有仔细的分析企业特有的内外部环境条件和自身的资源情况，而是盲目地追随市场领导者或目前流行的战略态势。
（2）墨守成规。这种做法是因循过去成功的战略，在开拓新业务时，不加创新，采取守株待兔的做法，希望能够再次取得成功，结果往往是令人失望的。
（3）针锋相对。这种做法是指企业为了增加市场份额，而置可能引发价格大战于不顾，针锋相对地与另一家企业展开白热化的市场争夺战。
（5） 过度多元。企业在走向多元化发展同时，由于企业内部时间，精力，资金等方面的制约，实际上很难同时兼顾所有项目的发展需要，导致经营业绩恶化。
（6）孤注一掷，当企业在某一战略上投入大量资金后，总希望奇迹出现，结果在最后失败时浪费了更多的资源。
（7）本末倒置，指在市场开拓与产品促销人投入大量资金，而不在解决产品质量及性能上下功夫。
（8）顾此失彼。企业在困境中将更多精力用于改正缺点，而不是想办法利用自己的优点来获益。
答：有四类。
（1）分散化。分散化经营单位是有较多的实现竞争优势途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小，最适应的生产经营战略是集中的战略。
（2）专业化。专业化的经营单位具有较多的实现竞争优势途径，并且企业自身现有的竞争地位差别较大，处于这种地位的经营单位所采取的战略，是在每一活动中进行专门化生产，类似波特的差异化战略。
（3）大量化。大量化的经营单位有较多的竞争优势，但这种行业中所具有的取得竞争优势，但这种行业中所具有的取得竞争优胜的途径不是很多在这些行业中存在着规模经济和学习效应。最适宜的经营战略是成本优先战略，并以大量生产为基础。
（4）死胡同。死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径，企业的战略处于非常模糊的境地，因此企业的战略处于非常模糊的境地，因此企业必须进行战略上的转变才能摆脱困境。