关于目标，菲利普ceo万豪敦曾经说过：“设定目标并不困难，如何找到一个有实践意义的目标却不容易。而且，要想实践这个目标，还需要争得团队中每个人的赞同，做到这一点是最困难的，毕竟众口难调，一个人有一个人的想法。”
▌什么叫“有实践意义”的目标？
有些公司的目标让员工永远够不着，有些又经常和实际工作成果差别巨大，俨然是两条完全不同的曲线，出现这些情况未必是员工工作出了问题，很多时候是因为目标制定不合理。
那么，什么样的目标才是合理的目标？
目标管理领域比较著名的理论是smart法则。即specific（具体的）, measurable（可衡量的）, attainable（可实现的）, relevant（相关的）, time-based（有时限的）。
一般情况下，通过这个法则，管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学、合理、可实现的目标。
① 具体的、可衡量的
即目标不仅要做到“战略正确”，同时要能够作为“航向标”，成为衡量工作进展的明确的参照系。具体到应用中就是：要么有详细的数据指标，比如达到一千万销售额、完成十万基础粉丝积累、客户满意度达到99%；或者有明确的参照系，比如做到流水额进入行业排名前十、获得某项权威奖项、市场占有率超过某位竞争对手等。
目标可量化不仅能够方便团队考核，同时也能够促进大家统一行动，比如“提高客户满意度”如果缺乏具体数字就会成为一句“空口号”，不同的人心中对于“提升客户满意度”的标准是不一样的，a团队原来客户满意度为80%，那他们自然认为达到85%就已经是“提高”了，但对于原来能达成90%的b团队来说，这个标准显然过低。这就为后面的考核和管理带来一系列的问题。
其实，不仅仅是公司、团队大目标需要有具体的数字，管理者在日常和员工传达工作要求的时候，也要有可量化数字。
比如你如果对下属说：这个界面要设计的非常简洁。“简洁”如何判断？这就是一个不可量化的指令，没有任何意义。这句话如果换成“界面要追求简洁，用色不能超过3种，用户到达支付页面不得超过5步”，工作指令就变得特别清晰了，即便管理者不反复去看，在这个过程中执行者也能够做到“自检自查”。
② 可执行
可执行，就是指团队成员看到目标之后可以对目标进行拆解、落地为具体的行动。
要做到可执行就要要求目标有合理性，既不能太低根本不需努力就可以达成，也不能“拍脑袋定目标”导致目标完全脱离基层实际，最终无论如何都无法达成，打击基层的工作信心，因为员工会想，反正目标根本不可能完成，那还是让自己轻松点儿的好，于是就没事儿刷刷朋友圈、逛逛淘宝来“消极抵抗”。
③ 相关的，即团队中的每一个人都可以理解制定该目标的原因和意义，在目标制定的底层逻辑上不会提出截然相反的不同意见，对目标表示认同。这样的目标有几个特点：双方认可、地位平等、员工主导、双向沟通。
④ 有时限的，自然是说，每个项目都要有deadline截止日期。
▌目标管理执行过程中的四个严重错误
smart原则已经成为目标管理理论的经典，那么，在目标管理的具体执行中，我们究竟如何把握，才能让目标管理切实执行，不至于成为一个毫无意义的坐标呢？
在我看来，有几个错误你一定要留意，这几个问题任何一个都会让目标管理陷入困境。
①员工参与度不够
企业在目标设置环节最容易出现的问题就是成员参与度不够。
很多目标是领导“拍脑袋”定下来的，员工在毫无准备的情况下突然被设定了一个具体目标，对这个目标是否能完成就会产生争论和质疑。
我在基层做市场工作的时候，曾被提拔到一个尖子组，我刚进去的时候还压力很大唯恐自己业绩不好拖团队后腿，结果第二个月，我居然成了整个组里业务能力最强的！这个组不是尖子组吗？为什么一个菜鸟能够迅速超越原来的一批老将？后来我发现问题就在于目标制定不合理，小组工作目标永远都比实际要高一些，从来没有人真正达成拿到奖金！
那么，如何解决这个问题呢？
最好的办法就是全员参与目标的制定，每个人根据自己的能力水平，自主制定目标，之后汇集小目标成为大目标。这种方式要切记“层层往上加”，大跃进时期曾经出现“亩产万斤”的生产目标，这个目标的形成就是因为每一层的领导都认为“基层为了减轻工作压力，肯定会给自己定比较低的目标”，于是没经过一层领导，目标就被加了一层，最终到了终极领导那里，就成了一个“天文数字”。
②目标和资源的矛盾
目标，对于团队来说可能是效益，对于管理者来说可能是业绩，但对于员工来说，可能是任务和压力。
出于本能，员工会因此为自己尽量争取更多的资源。一般来讲，掌握资源较多的团队更加敢于设立更高的目标，而掌握资源较少的团队则倾向于设置相对较低的目标。在实际操作过程中，很多人都会过度强调目标和资源的矛盾，将目标的设置与资源捆绑起来，不去追求更高的目标，或者放弃设置目标。
曾有一位联合国的官员被派驻越南，他的任务是提高越南儿童的营养健康水平。下飞机之后，他发现自己既没有办公室也没有经费，甚至连当地的语言都不懂，可谓没有任何资源。
苦思冥想后，这位官员想到了一个办法。他从越南挑选出了一批家庭条件一般、身高却比同龄人高出一截的孩子，然后通过走访这些家庭，发现这些孩子每天都吃四顿饭，他们的家人经常会抓一些虾米做菜，还会在米饭里加入紫薯叶熬出的汁液。这些都是当地可以利用的自然资源，并不会提高家庭的日常开支，且容易推广复制。就这样，他在没有任何资源的情况下，将越南儿童的营养水平整体提升了整整20年。
虽然资源不是达成目标必须给的支持，但千万不要指望每一个员工都是“创意天才”，要坦然面对大多数员工都需要资源支持才能很好地完成工作的事实，在不违反经营准则的基础上，尽可能给予一线工作人员工作支持。
③目标拆分不合理
戴尔公司在发展的过程中，曾经遭受过一次重创。
当时戴尔公司刚刚换了ceo，新ceo走马上任后，发现戴尔的销售业绩主要靠电话销售实现。为了提升销售额，他要求每名销售人员增加拨打电话的次数，并为每个员工制定了具体目标。
在具体目标的规定下，为了增加拨打电话的次数，员工不得不提高自己的语速，挂客户电话的情况也日益增多。如此一来，客户的满意度大幅度下滑，戴尔公司的客服部门收到了大量的投诉，对销售额也产生了直接影响。
出现这种情况的原因，就是管理者对于团队成员的具体目标拆分失误，新的指标不能很好地指导公司的发展方向。设置目标是一个系统工程，管理者需要根据实际情况进行具体评估，再做出合理的规划。
④目标总在变化
虽然团队都会制定短期、长期的工作目标，但是现在市场变化中的不可控因素非常多，必然会涉及到目标要根据市场情况做调整。
但目标的调整并不是根据一时的情况来调整的，一个管理者要对于未来的发展有一定的预测能力。有些管理者不制定长期目标，只有短期目标，比如根据这个月的表现来制定下个月的目标，坦白说这种制定目标的方式和没有目标差不多。
作者：青眉煮酒
来源：微信号：物物尔
本文由 @青眉煮酒 授权发布，未经作者许可，禁止转载。
题图来自网络