经理在企业家的角色中作为他的组织中大多数可控变化的发起者和设计者。“可控”这一词指的是，这一角色包括经理按其自由意志进行变革的全部活动—利用各种机会，解决各种非急迫的问题。所以，企业家这个词虽然是从经济学家那里借用来的，我们却赋以企业家职能更为广阔的涵义。
经济学家在用这个词时强调的是开创一个新组织的工作;我们强调的则是同现有的组织中有组织的变革有关的全部管理工作。企业家的工作开始于视察活动。作为他的监听者角色的一部分、经理用许多时间对他的组织进行视察，寻找各种机会以及可以被认为是何题的各种情况。总经理随意地向下属提出.各种问题，参加各种职能检查会议，进行非经常的、未经宣布的巡视，从邮件以及代理人和其他人的评论意见中寻找可能的问题.所有的时间都在寻找可以改进的领域。
在这里要特别指出的是，经理在探求各种机会和问题时，需要采取具有促进作用的具体信息—特别的事件和特定的资料—而不是表现在例行报告中的逐步的趋势。这一点，在我们有关总经理的研究中和塞尔斯有关在等级制度中较低层次经理的研究中都表示得很清楚。通常的管理报告系统—信息流程或书面材料流程—末能达到控的真正目的。它们只是单纯地告诉经理什么事正在发生，或者，更精确地(以及更无价值地)说是，什么事已经发生。只是在最近，才协调一致，努力为经理提供重大事件的信息。经理在发现了一个问题或一个机会以后，可能决定有必要采取行动，以改进他的组织的目前情况。决策的设计阶段就在这里开始了。有关改进一种情况的“决策”的最有趣的地方它事实上不仅是一次决策，而是表现为在一段时期内顺序出现的一系列小的决策和其他活动。若干步骤的顺序和延续性是改进性“决策，的极为重要的特点。下列例子对于许多情况来说具有典型性，就表明了这点，作为对公众激烈争论的一种反应，组成了一个八人委员会来调查研究有关向在校儿童提供午餐的问题.委员会成员包括教育局长、学校委员会的一位委员、若干名助理局长和校长.在最后一次会议上，决定开始一项试验计划。
在这次会议上，一位会议的参加者提出了有关在试验计划中对各项恰当的因素进行衡量的方法的讨论。过了一些时间，话题转到了好象目前就要解决的一个问题—选择一批市民，组成一个委员会，来监替试验计划的进行。教育局长在主持这项讨论时，开始提出所要求的人们的各种类型以及他认为合适的具体人选.每一个参加者都提出了一些人.