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在这个变革无处不在的世界，文化整顿、重塑和更新也不能停歇。不可否认，优秀、适用的企业文化，其影响有如摧枯拉朽，让企业宛若新生。
那么，企业文化升级该如何做？又该注意哪些问题呢？
切记！文化升级千万别“跑偏”
三星集团总裁李健熙曾说过，“除了老婆孩子，一切都要变”。企业也需不断为文化注入新的内涵。
然而，万变不离其宗，无论企业文化的外延、内涵做了哪些调整，一定要依规于“创造客户”这一出发点，否则就会失去生存之本。
在此基础上，挖掘出变化中隐藏的共性特质，或许能帮助企业走上文化升级的“正路”。
企业文化的“根”要正
企业既生存于社会，就需遵守一些不可违背的原则。
一类是自然法则和基本真理，就像太阳东升西落，不播种就没有收获；另一类是价值观，是人们对原则按优先级别的排序。
文化要符合原则，比如组织上传下达的理念中，不能以盈利为唯一及首要的目标。企业要向走得长远，就必须保证文化从根子上就是“正”的。
与此同时，良性的企业文化中，自上而下各个层级的使命感都相对比较清晰。
当人们走进一家企业，连前台都能讲出企业近来的战略决策并予以评判，则说明该企业文化通透，将所有人都纳入目标实现的推动范围中，有清晰的战略视野和畅通的沟通机制，每位员工都在意组织发展，并将自身作为执行的一份子。
另外，企业在面对挑战的时候，是用创造性的方法解决去解决挑战，还是用基于本能的方法去应付困难，也是判断企业文化是否良性的标准之一。
提供可以试错的安全环境，从上到下都有定期反思、复盘的习惯，让员工从经验中学习、从失败中学习，是企业之间逐渐拉开差距的原因。
不良的企业文化是种“内耗”
消极不良的企业文化，其实就是一种巨大的“内耗”，组织、员工的很多行为的出发点是为了单纯满足人“动物本性”的需求。
达成目标的方式相对“野蛮化”，面对风险挑战时，很少能创造性地尝试未曾走过的路。这样一来，企业对内对外都无法建立起良性的生态圈，也直接抑制了自我的发展。
有时候，单纯听听管理层的语言就可以判断一个企业文化的文化是“正”或“偏”。当管理层语言相对否定、消极、负面，经常讲“不可能、不可以、做不到……”时，其企业文化也不太会是开放、灵活、创新的。
跳出误区 文化才能落地有道
“内化于心外化于行”是很多企业在企业文化宣贯及落地方面的要求。也就是说，从理念到行为，要有一个渐进的过程。
在文化落地的过程中，存在一些明显的误区。及时跳出来，能避免“伤筋动骨”，减少内耗。
误区一：脱实向虚
文化就如“上善若水，至柔至刚”，它是无形的，一旦成为人的行为习惯之后，又独有刚性。很多企业却将企业文化做“虚”了，文化塑造“雷声大雨点小”，变成了喊口号、挂条幅，没有制度的支撑和掷地有声的执行，便后续无力，匆匆散场。
比如，企业要推崇狼文化，就在办公区域贴上各种各样的海报，但当前的kpi或okr机制并不足以激发员工的动力。“推崇狼文化，却给员工喂猫粮”，这样的文化重塑很难成功。
正向的做法如2016年阿里对于“月饼事件”的处理方式。
部分员工通过编程刷了几盒月饼，结果高层认为这种行为违反了公司诚信的价值观，直接将他们劝退了。这件事引发了很大的争议。从长远来讲，阿里的决定一定是利大于弊，因为企业文化必须“真刀实枪”才能取得实效。
误区二：贪功冒进
文化塑造的推动过程非常不易，比业务改变、产品改进难得多。
企业是由老板、管理团队和员工共同构成的，每个人既受环境的影响，也在影响环境。如果员工没有充分理解“为什么要变”“变什么”，就很容易在执行的过程中跑偏。
所以，文化升级需“预热”，贪功冒进不可取。
误区三：虎头蛇尾
文化重塑是一个持久战，是持续迭代的过程。很多企业虎头蛇尾，将文化做成一个一次性的、表面的、满足感官需要的活动，也是一大误区。
其次，千万不要“狼来了”，领导者只是“喊两嗓子”，并没有付诸行动。这会给员工带来消极负面的效应——领导们“心里想的”和“嘴里讲的”并不一致。
只有高层领导者愿意去探索，辅以结合讲故事、视频宣传等强有力的传播途径，坚持推进，将文化传播变成“涟漪”逐层漾开，才会影响更多的人。
误区四：照搬照抄
有些企业在做文化建设时，照搬照抄中国传统文化中的家文化，或者直接复制西方标杆企业的文化体系。但是，企业的发展阶段、特质不同，文化适用的环境也不同。
正如齐白石老人所说：“学我者生，似我者死”，文化可以借鉴、学习，但绝不能抄袭。
【延伸阅读】唯变不变的时代，“万古不化”的文化也难逃一劫~
从名企中汲取灵感
也许你会问，实现文化升级与落地，有可参照的案例吗？别急，也许这几家名企的实践能给你启发~
文化升级：微软从三个层面打造新文化
萨提亚·纳德拉（satya nadella）认为，首席执行官也就是ceo中的字母c，应该代表的是文化（culture）。在任何场合，他总会利用一切可利用的机会讲述打造微软文化的三个方向——以客户为中心、保持多元化和包容性、一个微软。
以客户为中心
萨提亚·纳德拉强调，以客户为中心要做到：
善于倾听客户、洞察客户，预测客户的喜好；
时刻保持初学者的心态了解和学习客户以及他们的业务，为客户提供卓有成效的解决方案；
不断从外界汲取知识，并将所学应用到工作中，同时不断创新，给客户带去惊喜，并赢得他们的喜爱。
对于原先将竞争对手视为劲敌的微软来说，这是一个挑战。而萨提亚·纳德推动微以用户需求为主导，用户在用什么设备，微软就要提供给他们相应的软件。
微软逐渐跳出舒适区，用伟大技术满足客户未能表达的，以及未被满足的需求和渴望。
多元化和包容性
多元化和包容性是打造微软所需要和想要的文化的基本战略。包容性能够帮助员工清楚地认识到自身偏见，进而帮助其改变行为，这样才能发挥出汇聚微软众人的力量。
自意识到自己低估了排斥与偏见后，萨提亚·纳德拉开始有意地根除文化中的偏见，并立马在微软内部推动多样化项目：将管理层薪酬同多元化进展联系起来，以及公开薪酬公平性数据——员工薪酬不会因性别、种族、族群的不同而不同。
同时，在微软内部开始创造一个人人可以有效主张自我的环境。
在文化建设过程中，微软不仅尊重差异，还寻求差异，更展开双臂拥抱差异；促进人进一步多样化，把更广泛的意见和观点纳入到思维和决策中来。
微软是一个整体
萨提亚·纳德拉提出，微软是一个公司、一个微软，而不是各自为政的邦联。
在过去的几十年里，微软内部的层级体系和啄食顺序是第一位的，员工间并不强调团队精神，而一直强调个性，他们只顾忙于自己的事情，证明自己无所不知，是屋子里最聪明的人；跨级别的会议基本不可能，部门间寻求帮助也异常艰难。
图片来自《刷新：重新发现商业与未来》
“一个微软”提出后，团队间的合作被提到重要位置，部门间的沟通也变得简单起来，如此一来，自发性和创造性也得到了最大化发挥。
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