“组织的存在使得平凡的人能做出不平凡的事。”——ted levitt，哈佛商业评论编辑
业务体系
每个创业活动都是由许多单独行为之间的相互作用组成的。当它们被系统的以一种相互关联的方式组织起来的时候，一个业务体系就产生了。业务体系模型标出了准备并向客户提
供一个最终产品所必须的各种活动。为了明确起见，它们以职能块的形式被组合在一起。设 计一个业务体系是了解一个公司业务活动的最佳途径，因为要设计一个业务体系，你就必须 系统的考虑一个公司所有的业务活动，并将它们清楚的展示出来。下图所展示的是一个几乎 对所有行业和企业都适用的业务体系。
你可以把以上的模型作为设计你自己的业务体系的出发点。你必须根据你自己的实际情 况对其加以调整并使其具体化，这样才能付诸实践。比如，对生产商而言，把生产目录进一 步细分为采购、原材料加工、部件生产、组装等各个单独的阶段是很有用的。再比如，你也 许还需要把销售细分为物流、批发、分销以及零售等。
不同的业务创意需要不同的业务体系，这取决于你所从事的行业的特点，以及你业务本 身的特点。一个计算机生产商的业务体系和一个快餐连锁店的业务体系会有极大的不同，而 一个百货公司的业务体系跟一个产品直销公司也会有很大的不同，虽然这二者都会销售大量 同种产品。业务体系没有一个固定的规则和标准。你自己的业务体系应当具有逻辑性、完整 性，并且对业务规划有所帮助，但切记不要把你的业务体系弄得太复杂。
把注意力集中到业务体系的主要问题上。一个三到五人组成的团队自身是不能完成所有 任务的，这也许是因为他们不具备所需的所有的能力，也可能是因为他们不能够有效的完成 所有的工作。你应该和你的管理团队一起，仔细斟酌哪些活动能创造出新的东西，以及你和 你的员工如何才能最有效的利用时间来为客户创造最大的价值，并在竞争中保持领先地位。 这里的关键词是“聚焦”。一旦你确定了你业务体系中应当包括的内容，你就应该选择那些 你可以比别人做的好的领域。专业化的趋势在每个行业中都很明显，而专业化对新创立的公 司尤其重要。新创公司应当将他们所有的精力集中到从业务体系中精心选出的某几项活动 上。在刚开始的时候，即使是微软这样的软件巨人也将精力完全集中到对 dos 的开发上， 而把这一业务体系中的其他所有活动都留给了 ibm。
组织结构
除了业务体系之外，你还需要考虑其他一些组织方面的问题。最基本的是明确任务和职 责，并且设计出一个层次较少的简单的组织结构，其他的则在具体运作中视需要而定。你的 组织结构必须很灵活，并且能够随时根据新的情况进行调整。你应当做好在最初几年内不断 重组你的公司的准备。明确每个人所负责的业务领域（任务和职责分配），一旦公司内部职 能部门确定下来，如管理、人力资源、财务和行政管理等，你就该准备好开始运作了。如果 你保持组织结构的简单化，那么每一个员工都能很清楚的知道自己的职责所在，并能够独立 的完成自己的任务。另一方面，每一个员工都应该具备在必要的情况下在短时间内替代另一 个团队成员进行工作的能力。（见下图）
公司地点 简单介绍一下你的公司所在地。不要签订长期的租赁合同，因为随着业务的发展，你的公司可能需要搬迁，有时你必须很快就搬迁。
“自己做或请别人做”和合作关系决策一旦你确定了公司的核心业务并且也拟定了公司的业务体系，你就必须开始考虑执行各 个具体活动的最佳人选。在你所选定的业务重点之外的所有活动都应该由第三方来处理。但 是，新公司内部的支持活动不一定必须由你自己来完成，例如文书整理和人力资源管理等。
对每项活动，都应该问问自己：我们是自己来做，还是请人来做，即“自己做或请别人做”？ “自己做还是请别人做”的决策需要在权衡利弊后做出。例如，与供应商的合作关系不可能 在一天之内建立，如果有些合作伙伴因为某些原因而不能继续提供服务时，其替代者也是不 易找到的。在考虑“自己做还是请别人做”时，你应该遵循以下一些标准：
战略意义。对你的竞争优势有主要贡献的那些因素对你的公司具有战略重要性，它 们必须保持在你的控制之下。一个技术公司是很难放弃研发工作的，而一个消费品生 产商也是决不会放弃其市场营销活动的。
适应性。每一种业务活动都要求一些相应的能力，而管理团队内部可能并不具备这 些能力。因此，你的团队必须考虑是否应该针对具体情况，开展一项特殊任务以获取所需的技能，或者是否应该把该项任务交给专业公司来处理。专业公司不仅能够更好 的完成任务，而且还能够利用大规模生产获取成本优势。
可用性。当你做出请别人来做的决定前，你必须弄清楚是否有你所需的那种形式或 你所需要的特定的产品或服务存在。如果可能的话，你应当与几个供应商进行协商。 通过这种方式，你通常可以获取最佳的交易条件，并且还可以更深入的了解你所购买 的服务。通常情况下，你还可以帮助供应商改善其表现。如果没有人可以提供你所需 要的产品或服务，你可以寻找一个愿意获取必要的技能来满足你的需要的合作者。对 新创立的公司而言，问题在于你愿意以何种方式和别的公司合作，而每一种合作方式 都有其自身的优势和不足。
非正式的，没有约束力的合作关系。在这种合作关系下，由于每一方都没有承担 极大的义务，因此每一方都可以很容易且迅速的结束合作关系。但同时他们也必须清 楚，供给和需求也可能同样迅速的消失。另外，供应商不可能满足一个客户的所有具 体需要，因为他们不可能向所有的客户提供量身定做的产品。这种随意的合作关系常 见于大宗产品、日常服务和标准化零件等领域中，在这些领域中，替代的买方和卖方 都是很容易找到的。
紧密的合作关系。这种合作关系的特征有时表现为高度的相互依赖。它在高度专业 化的产品和服务以及交易量极大的商业领域中很常见。在这种领域里，交易各方通常 都很难更改合作伙伴，或在短期内购买或销售大量的特殊部件。这种合作关系对交易 各方的好处在于有约束力的关系能带来安全感，这使得每一方都可以将精力集中在自 己的优势上，而同时从合作者的优势中获益。要想使合作关系发展成为成功的业务关 系，就必须考虑到以下这些因素：
双赢局面。各方都应该能从合作中获取相应的利益。如果不是各方都能获得相应利 益，合作是不可能维持下去的。
风险和投资。这种合作关系所涉及的风险在业务进展良好的时候通常都被掩盖了。 例如，一个有独家供货协议的供应商，在买家突然减少了生产规模和零部件的购买的 情况下，就会处于一种很不利的境地。如果供应商购买了专门的工具，而这种工具又 不能立即被用于进行其他订单或其他买主要求的产品的生产，这一点就尤其突出了。 相应的，如果一个主要供货商停止供货（因为破产、火灾、罢工等原因），其买主就 会面临很大的困难。这种形式的风险以及可能随之产生的财务问题应当在一开始就被 考虑到，并且在合同中加以规范。
合作关系的终止。同人际关系一样，业务关系也会有紧张的时候，并可能最终导致 不可调和的矛盾。因此，在确定合作关系时，一定要详细列出在何种情况下，合伙人 可以从合作关系中退出。在制定你的商业计划书时，就应该开始考虑你的合作伙伴以 及采用的合作方式。合作关系可以使一个年轻的公司从已经具有一定规模的公司的优 势中获益，并集中力量发展自己的优势所在。通过合作，你通常可以比自力更生发展 的更为迅速。
本部分写作指南
关键问题：业务体系和组织结构
第一步：
你的产品或服务的业务体系是怎样的？
你希望自己亲自处理哪些事务？
你自己的业务重点是什么？
你的组织由哪些职能构成？其结构是怎样的？
你需要利用哪些资源（定量和定性）来开发你的产品和服务？
你需要多高的技术投入（原材料、开发你自己的服务所需的材料）？
你准备自己做哪些部分？请别人来做哪些部分？
你的合作伙伴是谁？你们在一起合作的优势所在？
第二步：
你的公司地点选在哪里？
你打算具备多大的产品生产能力和服务提供能力（以单位计）？
生产和提供你的产品或服务所需的成本是多少？
你将如何，并且以多高的成本在短期内对你的生产能力进行调整？
在质量保证方面规划了哪些措施？
如果你需要一个仓库，你打算如何组织安排你的存货？
你有多少产品需要库存？
你的成本结构（固定成本、可变成本）是怎样的？
本文为【商业计划书撰写指南】系列第四五，后面将会持续发布其它模块，敬请关注 。
如果您想商业计划书的其它知识，请在下方留言，我会根据留言内容选取部分热门的问题进行解答，并发布相关的文章。
文章节选自麦肯锡报告《如何撰写商业计划书》，想要获取完整报告（中英文），请联系我wechat： luwei-fa