资本渐冷，b2b的狂热程度却丝毫没有降低，它成为企业、资本追逐的对象。美团ceo王兴前阵子说过：互联网的半场，b2b行业的第二春也正在发酵。王浩泽，aa投资创始人。曾连续两次海内外成功创业，并创办投行，帮助十余家企业获得大额融资，可以说是b2b行业的“预判者”，早在13年时已经开始了自己的2b投资之路。主导投资了oneapm、udesk、云帐房、兜行、fone、杰思安全、安百科技等，在企业服务领域保持业内最高的天使投资成功率。
口述|王浩泽
采访|张一、孔乐
整理丨孔乐
企服“真风口”
我认为中国企业服务领域的投资历经了照猫画虎、低价抢占份额、得大客户者得天下三个阶段。
第一阶段，2c投资人转2b。很多投资人是2c转过来的，他们用羊毛出在牛身上、狗身上这样的想法去投2b，结果发现投不出什么。
第二阶段，免费转付费。低价抢占市场份额。很多投资机构的人站出来说要收钱同时要收得比较便宜，要在一两年的时间内迅速占领市场份额。结果一部分公司死掉了，一部分做到几千万范畴就再也涨不上去了。
第三阶段，得大客户者得天下。但其实不应该把它作为硬性标准，中大型客户是最终目的，但每个公司的成长路径是不同的。
在这三个阶段之后，市场和投资人对于模式更清晰了，但2b市场发展依旧迷雾重重。
我们为何选择企业级saas服务为投资赛道，我认为有五方面因素：
a、云计算发展，云计算是saas的技术及客户心理接受度基础，且客户对saas的接受程度晚于云计算，云计算成熟后才能迎来saas的春天；
b、人工成本上升，招不到人、留不住人成为新常态，倒逼企业采用新技术替代人工；
c、竞争白热化，gdp放缓、企业生存环境恶化，不得不专注于核心业务，并积极采纳新技术以增强企业的竞争力；
d、政策红利，“去ioe”、安全软件国产化、数据安全控制要求，政府在不遗余力地推动核心软件系统的国产化；
e、一万小时定律，中国的工程师红利+大量it外企和bat等国内it巨头培养的高端技术人员分流到新兴企业。
在这5个因素之下，投资市场尤其在经历了那三个阶段，按照事物的一般发展规律（初期疯长，然后渐驱冷静）所以现在saas市场才是“真风口”。我们aa投资主要投资以技术创新为驱动的saas创业。所以我们看重的创业项目是不是符合以下的三个方面（saas软件给企业带来的帮助无外乎三点，信息化、效率化、智能化）：
信息化：帮助企业获取更多业务决策信息，中国企业信息化仍任重道远
速度化：无论是it运行还是企业运营决策，提高速度意味着领先一步
智能化：软件算法和人工智能可大幅替代重复性简单劳动
对于项目来说，aa投资看重的是“人”
我们再看项目的时候，有个重要标准就是“人才第一行业第二商业模式第三”。任何事还是需要靠人做出来的。我们基本上对于2b创业的方向，哪些方面有大的机会，哪些方面有小的机会。了解的很清楚。这背后源于我们对于saas方向的创业有很深的研究。我们基本上对于美国的saas市场、中国的saas市场，做企业服务的各个行业，做了很深的研究，我们把美国10亿美金以上的公司，包括上市的，没上市的，我们基本上都研究了一遍，包括国内的一些企业，他们做的业务，这些我们都比较了解，所以很多创业者找到我们的时候，我们已经对行业有了很深的积累了。
很多投资机构在看saas项目的时候有几个硬性的判断标准，来判断这个生意是否靠谱。但是实际上从海外学过来的这套标准是判断成熟公司和上市公司的，对于早期投资来说的话更重要的是转化成自己的判断要点和逻辑。我给大家来翻译成更为简单直接的语言。
首先来看：
cac：customeracquisitioncost的缩写，意思是“用户获取成本”。
ltv：lifetimevalue的缩写，意思是“用户的终身价值”。
标准一：ltv＞3xcac，客户ltv（生命周期价值）大于3倍cac（客户获取成本）。根据这个标准能够判断公司从长期来看能否实现盈利。定价要够高，产品要足够深和好。产品的难度的易用性决定了带给客户的价值，价值影响了定价，价格在客户的承受范围内越高越好，否者难以支撑自身的发展与盈利。
标准二：cac＜12xmrr，收回cac成本的时间小于12个月。根据这个标准可以判断公司在多长时间内能实现盈利。第一年的客户采购价格要可以基本覆盖销售综合成本，然后以后再让客户续约增购去赚钱。
标准三：churn＜5%，churn代表客户的流失率，一般按照月为单位来计算，一个好的saas公司的chrun值应该小于5%。相对于传统的卖软件，saas对于产品的要求程度更高，要做出好用的产品，而不是能卖的产品，把客户留住才能赚钱。
这里只是列举了一些最为简单易懂的解读。实际上saas的研发、市场、销售、续约、增购等各个方面都和传统的软件模式存在差异。掌握其中的要点才能够投到好的公司。
所以我们aa投资是做了很多的功课的，我们懂这个市场，这是前提，之后才是我们看“人”，选拔人的标准。这个时候，更多的是对创业者和创业这个事的一些基因判断，我的要求是说，我投了很多的公司，比如说udesk，投的时候公司就俩人，产品也没有，甚至这些人还没离职，然后我就给投了，现在基本上做saas客服领域的完完全全第一名，它们的收入等于另外几乎所有竞争对手加起来的总和，oneapm当时我投的时候也没产品，投云账房的时候，他们四五个人在一个小别墅做开发，没客户，产品也没上线。很多时候是需要预判，做这件事需要什么样的人，这些创始人是否和这件事所需要的能力是搭配的。
在产品的方面、技术的方面、销售的方面，各自需要什么样的人才，需要有什么样的思考，才能把这件事做成等，我们会给创业者建议，我们的投后模式是很重的。到今天为止，我之前个人投的和aa基金投的企业服务项目，百分之百都拿到了后期的a轮融资，目前超过一年、两年的，全是细分领域的第一名。
增购率，一定要让用户用的爽
做saas服务产品是一个体系性的建设，要的是综合实力，而不是具体某一个方面的能力。比如说做一个传统的软件销售，基本上你把这个东西卖出去，把钱收回来，这件事就结束了，中国没有几个企业是真正能收到后面每年10-20%的维护费用的。
做一个saas企业呢，销售把钱收回来，这仅仅是一个开始，就是签合同只是一单saas生意的开始。
举个例子，比如说有一个企业有100个客服，但是到了移动互联网时代，随着越来越多的通讯形式出现，企业开始通过微博、微信、邮件、im、app等和客户接触，原来的电话是支持不了的，客户签约的话也是用去试验的态度先用十个坐席尝试新渠道，但一旦客户使用后效果满意，第二步会把100个客服全部上线新的saas客服统一管理，第三第四步再新增客服机器人，数据分析等等模块优化提高运营效率，甚至帮助业务的发展。对应的单一客户年度销售额也有10倍以上的提升。
所以这个时候你让客户怎么用得爽，进而去续约，再去增购模块，这时候你会发现，每一个环节从获得销售线索开始都有一个转化率，一个saas公司，每个环节都提高一个点、两个点的转化率，那么它的增益性将是巨大的。所以saas公司的终极目标一定是做一个真正好的产品，一个好用的产品，然后解决客户的问题，让客户用的爽。
现在，有一个很明显的趋势，b轮以前的公司，有一个好的概念，或者一个很好的销售团队，是可以支撑一个公司跑到b轮后，反而从b轮到c轮到d轮到上市，更要看一个公司有好的产品，因为都融到几千万美金的钱的时候，谁都能从ioe等一些公司招一些级别很高，有很强销售体系的人，但是是否能做出来一个好的产品与之配合，更是长期的任务。
成长路径决定企业的起初客户规模，但目标一定要做中大型客户
刚才已经说，saas企业的产品是一个周期性的事情，那么怎么样保证saas企业能盈利及健康的发展呢？
我们aa投资认为saas企业要发展有两个任务（因为saas没法从新客户那里获得利润，salesforce用户每年保持40%以上增长是其成功的关键）：
所以一：做出一款好用的产品，并且不断增加新的模块满足更大型客户或者客户其他部门的需求；
二：建立完善数据化销售运营体系；这才是saas企业健康发展的标准。
前几年的时候有像大多投资创业的项目在为小微型企业服务，但是现在市场才普遍认为中大型客户是成功的关键。我们认为大约95%的成功企业最终是服务中大型客户的，而服务小微企业做大上市的也会有，但是数量要少的多。其实每一个企业的成长路径是不一样的，终极目标肯定是做大客户。因为刚开始做saas的公司，大公司不一定买你单。所以是不同的路径。
比如说udesk这样的产品，一个功能一个功能的做，做到了一定的程度，从只能服务app，到多渠道，微博、微信、邮件、im，电话都做完，然后你再做工单、知识库、智能客服机器人，再做更复杂的后台的管理系统和数据分析，然后才能服务大型的客户。对应的客户规模，平均客单价都在这两年大幅提升。
还有一种呢，比如像我们投的绎维，它们的前十个客户，几乎一水都是五百强。如果把我们要做的完整产品定义为50个功能点，在真正服务客户之前我们只做出来了5个最基础的功能。但是一般客户都需要10多个功能才愿意购买和使用。这时候我们就给客户提出可以“定制”化开发，但实际上我们定制化的都是产品规划中的50个功能之中的，而计划外的定制要求我们一概不接受。这样做完了7，8个客户的“定制化”需求之后，实际上我们已经做出了30个功能点了，也已经抽取出来了标准化的产品。剩下的20个再不断的开发迭代，碰上有客户需求到还没有做出来的功能点，我们再去“定制”嘛。创业公司要分清楚普遍客户的核心功能，那么才能结合“定制”化出去大杀一片。“定制”的好处还能够提高销售价格，降低研发成本。
所以创业公司一定要能够把握好标准化和定制的平衡。一定要做先做好核心功能，学会拒单。
这是两个不同的路径，一个是从非标的定制化里边抽取一个标准化的产品，另外一种是说一个一个功能的叠加，从小做到大，这是不一样的。但是终极来讲的话，saas企业一定要以服务中大型的客户为主。
另外上文所说，从销售线索到电话约见、销售机会判断与售前，签约，客户服务，续约，增购，每一个环节都需要saas公司有意识的记录并且优化其中的转化率，整个流程就是客户成功体系。研发的部分对于saas的公司也可以实现数据化的运营管理。完美的情况是打开内部系统，看一遍所有的数据就已经知道哪个部门、那个人做的好不好，未来3－6个月的销售预期情况，新功能模块上线的使用率，流畅度，甚至公司内部谁可以升职加薪，谁要接受批评都可以一眼看到。这里说的很简单，但是真正建立起来这样的一条运营管理习惯和调整的方法机制，往往需要几年的磨合时间。
企业服务的投资与王者荣耀
前一段时间有很多人问我，之前并没有it公司的工作经验，如何快速的学习了解一个行业进行投资。我没有正面的回答，反而讲了一个有趣的小故事。
由于做早期投资是一个异常苦逼的事情，每天要见大量人开会，不断的看新项目，帮助已投资的企业挖人，找客户，找融资，还要每一两年去募集新的基金，和现有的lp定期沟通。所以时间安排非常紧张，比创业公司996的生活更累一些。而往往每周总有时候媳妇会打电话要求陪打个羽毛球啊，去看个电影的情况。最开始为了让媳妇减少点骚扰的时间，我给她建议去玩王者荣耀。
不出意外，果然媳妇比较上瘾，不过两三周以后新的问题就来了，媳妇白银就打不上去了，要求我教她玩带她一起排位。这也教育了我投机取巧是不行的，该陪家人还是要陪的。结果呢是从第一次玩计算，一个月的时间我打...