一、差距分析
差距分析就是找出当下状态与欲达成状态之间的差距，并探究差距从何而来，以及如何改善。
通过该分析可以知道，“我们现在在哪里”与“我们想要到哪里”。
差距分析广泛用于制定业务目标和系统改进中。所以可以用其来制定目标，以及分析识别企业所需要的能力。
完整的差距分析涵盖下列步骤：制订战略目标(future state)――描述目前状态(current state)――找出差距(deficiency)――确定关键因素和方案(factors and solution)。
二、因果图
因果图与问题解决流程关系密切，它是一种简单呈现结果与成因的图形表示法，可以用于问题或机会的分解，从而追溯造成非预期结果的根本原因，如图1所示。
图1 因果图
三、五问法
五问法又称为“五个为什么”，是一种提出问题的方法，主要用于探究造成特定问题的因果关系。
五问法最终旨在确定特定缺陷或问题的根本原因。在商业分析中，可以运用这一方法，从“为什么会发生”问起，直到根本原因变得清晰，如图2所示。
图2 五问法
四、力场分析
力场分析是一种策略分析工具，它显示赞成和反对改变的因素，两者强度相当时，就会保持现状。
如果要改变，就必须打破目前的平衡状态。就如同人漂浮在水面上，一方面是地心引力拉人往下沉，另一方面是水的浮力加上游泳圈的浮力，把人往上撑住。
当这两方面力量均等时，人才可以很自在地浮在水面上。如果要改变现状，让人沉下去，就必须打破重力与浮力的平衡状态，加大重力，或减少浮力。一旦浮力与重力不相等时，人就会逐渐下沉。
不论是企业或是个人都一样，任何变革，都会有两方的意见――赞成改变的推力和反对变革的阻力。推力也好，阻力也罢，最重要的是要了解双方的力场与价值观，找出两者真正在乎的问题是什么，然后再强化推力，减少阻力。
在商业分析中这一方法有助于发现问题，如图3所示。
图3 力场分析
五、kano模型
kano模型在商业分析中用于获取需求，并对需求进行优先级的排序。
kano模型定义了三个层次的客户需求：基本型需求、期望型需求和愉悦型需求，如图4所示。
这三种需求如果根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。
图4 kano模型
基本型需求是客户认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足(不满足顾客需求)时，客户很不满意;当其特性充足(满足顾客需求)时，无所谓满意不满意，客户充其量是满意。
期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为。有些期望型需求连客户都不太清楚，但是他们希望得到的。在市场调查中，客户谈论的通常是期望型需求，期望型需求在产品中实现越多，客户就越满意;当产品无法满足这些需求时，客户就不满意。
愉悦型需求要求提供给客户一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使客户产生惊喜。当其特性不充足且无关紧要时，客户无所谓;当产品提供了这类需求中的服务时，客户就会对产品非常满意，从而提高客户的忠诚度。
六、swot分析
swot分析是david(1986)所提出的一般策略管理模式，分为策略产生、执行、评估三个步骤。在策略产生的过程中，主要从组织内部与外部，找出内部经营所拥有之优势及劣势和外部环境所面临之机会及威胁，进而研拟出适当的目标与策略，如图5所示。在商业分析中，swot分析可以帮助分析师促进与利益相关方讨论。
图5 swot分析
在swot分析中，优势(strengths)和劣势(weaknesses)是该企业内部的要素，即是指企业与其竞争者或是潜在竞争者(以某一技术、产品或是服务论)的比较结果。
如果企业本身在市场上占优势，那我们对竞争对手而言，我们是竞争对手的劣势;相反的，对手的优势就是我们企业本身的劣势，只要把企业环境的内部环境因素一一比较，就能分出什么是优势，什么是劣势了。
机会(opportunities)和威胁(threats)则是外部的环境因素，和优劣势一样，企业本身的机会就是竞争对手的威胁，它们是互为表里的。海因茨韦里克(heinz weihrich)在1982年提出将组织内部的优、劣势与外部环境的机会、威胁以图表的方式呈现，并运用策略配对的方法来拟定应对策略，以增强补弱。
七、pest
由political(政治)、economical(经济)、social(社会)和technological(技术)这四个英文首字母组成的pest分析(pest analysis)，是企业在拟定策略时，用以分析外部环境的实用工具，
如图6所示。通过评估政治、经济、社会和技术这四项最常用的对企业策略造成影响的因子，有助于企业扫瞄外在环境，更周全地考虑所有决策面向。
图6 pest分析模型
八、平衡计分卡
平衡计分卡(balanced score card，bsc)是由财务、顾客、内部经营流程、学习与成长四个方面构成的，旨在平衡地评估组织的绩效，并将目的、度量、目标及行动系统进行链接。
平衡计分卡的第一个构成是财务，旨在评测企业过去的绩效。平衡计分卡的第二个构成是客户，其衡量区分为核心成果量度(如市场占有率、客户满意度、客户延续率等)和特性价值主张(如服务属性、客户关系、形象与商誉等)。平衡计分卡的第三个构成是内部经营流程，其衡量指标包括时间、质量及成本的表现(如产品不良率、退货率、作业成本等)。平衡计分卡的第四个构成是学习与成长，其衡量区域分为员工(如员工满意度、员工延续率、员工生产力、员工适应新技术和持续学习能力等)，信息系统(如策略信息覆盖率)、组织配合率(如考核制度、内部沟通渠道、团队绩效)。
平衡计分卡具有引导、诊断、改变和整合的作用，有助于提升组织的绩效，如图7所示。
图7 平衡计分卡
九、波特价值链分析法
波特价值链分析(value chain analysis，vca)是一套用来分析企业竞争优势、寻找最大价值的方法。
在波特的想法中，竞争优势源自企业内部，必须将企业中不同的价值创造活动分解开来，再进行分析，如图8所示。
产品的设计、生产、营销、运输及整个支持作业等多项活动，都是企业获得价值的来源。如制造业通过大量原料的收购，压低生产成本，创造价值;零售商针对客户进行定制化的服务(如试衣间的提供或个人购物咨询服务等)，这些都是企业在创造本身价值的行为。
图8 波特价值链分析法示意图
十、五力分析
五力分析模型是迈克尔波特(michael porter)于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响，如图9所示。
五力分析主要用于竞争战略的分析，可以有效分析客户的竞争环境。五力分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜在的变化。
图9 五力分析模型
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内容来源： 《项目管理评论》2016年7-8月
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