最近马云讲话说：我们要了解宏观经济，特别是对整个金融、制造业市场的判断。我自己感觉，好日子不多了，但是应该这么讲，好日子本来就不多，做企业家好的时间是不正常的，不好的时间是很正常的。
所以，如果你要选择做企业，你明白好的日子来了，你要格外珍惜，坏日子要学会适应，学会在坏日子怎么生存，我自己感觉，好日子不多了。
以前阿里巴巴非常困难的时候，我就鼓励我自己，我和我的同事讲，马路上没有车的时候只有两种方案，你有能力跑得快点儿，没有能力停下来修车。马路上车很多的时候，你就要非常小心。
许多中小企业不断抱怨市场环境太恶劣了，好像销售下滑、业绩不理想，是情有可原，是理所当然的，并错误地以为别人如果过冬挺不过去，我们挺不过去也正常，该放弃时就放弃，毫无斗志可言。其实这种过冬的态度滋生蔓延，只会腐蚀企业的战斗力和竞争力，导致企业在萧条中坐以待毙。
以往，经济的高速发展给企业带来了盛宴后的狂欢，他们还缺乏度过萧条时期的经验和思想准备，因此，从某种角度来讲，萧条时期对他们是个很好的挫折教育。
我们看到企业老板不得不采取了“紧缩”的措施，以度过萧条时期，用收缩市场战线、缩短产品线、减少广告促销投入、简化渠道等等来应对当前的市场环境，但是在这样的“冬天”里，他们普遍面临着一个共同的短视现象，就是在进入市场竞争时，严重地缺少营销创新，缩手缩尾，在逆境中创新营销手段极其匮乏，占领竞争对手丢掉的市场方面更是乏善可陈。
马云先生讲过：今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大部分人都死在明天的晚上。同样今天是冬天，明天是寒冬，后天是春天，但很多企业都在最寒冷的时候，自乱阵脚，方寸全无，更找不到御寒的方法，没有做最后的坚持，选择了放弃，结果死在了明天的寒冬里。
这不，东南沿海省份有许多企业还没有等到严寒的到来就壮烈了，经济风暴才刚刚开始，以前还能凭着原先的销售专门通路躺在那里悠哉优哉，完全没有忧患意识，因此对营销变革与思路开拓并不在意，在产品、通路、终端、服务上根本不进行战略创新和战术升级，到了海啸席卷过来了，营销不畅的弊端暴露无疑，而企业却越来越被动，到最后觉醒为时已晚，就连生存的点点空间的都丧失殆尽了。
在现实生活种不难发现，尽管我们的企业老板们在多年以前趁着“机会”发展起来了，也挖到了人生的“第一桶金”，并且辛辛苦苦经营到今天已形成一定规模，但由于在发展思路上仍然沿用过去的经营策略，对于一个长远规划的品牌根本无从下手，仅仅停留在所谓传播是产品的广告，不知其还包括品牌、营销、管理风格与文化的融合，以及终端服务等形成的一个系统的设计，致使企业越来越陷于市场被动的局面，原先具备的性价比竞争力，被市场化的竞争浪潮日益剥蚀着，眼下已经走向业绩逐步下滑地步的企业放眼皆是。
稻盛和夫就指出过：萧条期到来之时，有5项对策：
一、全员营销；
二、全力开发新产品；
三、彻底削减成本；
四、保持高生产率；
五、构建良好的人际关系。
或许，我们从来没有如此深刻的意识到经济危机会对我们的企业产生如此大的影响，这个时候作为企业的领导者、管理者所面临的问题就会突出的显现出来：物价上涨造成了成本增加，而萧条时期又造成了产品的销路不畅，产品大量积压，外界的环境巨大的变化，员工心理对经济为的恐惧等等问题同时出现，作为领导者如何面对这些问题将是严峻的考验。
因此，即使“冬天”来了，也不完全需要进入休眠状态，而是更需要通过细分市场、精准营销和体验优化来找到目标消费群，深刻明白“互联网+”时代的基本原则已经发生了变化 ：
1、商业的重心正在从“物”转移到“人”，
2、商业的驱动力正在从“流量”转换为“关系”，
3、商业的衡量标准正在从“价值”转换为“价值观”。
为此，不妨通过“企业能有故事+老板能讲故事+团队能卖故事”以及“内容生产+产品形态+服务互动”模式以迅速占领他们的心智资源。
《2016麦肯锡中国消费者调研报告》表明，当前，日渐成熟的中国消费者正在加速现代化进程。不加选择、买到什么是什么的消费初级阶段已远去，消费逐步开始向高端产品升级，并且越来越重视均衡、健康和以家庭为中心的生活方式。
为此，要重新发现、挖掘、再造消费场景，用情感、习惯维系和巩固用户纽带，唤起不同年龄、职业、收入人群的情感共鸣，让产品嵌入消费升级时代的成长路线图。
不难发现，一段时间以来，中小企业的发展呈现三大新趋势：
1、行业和大企业业绩分化推动产业结构优化升级；
2、消费升级倒逼企业产品和服务提质；
当前我国消费升级将从商品消费驱动转向服务消费驱动，从传统消费驱动转向新兴消费驱动，中等收入者比重的增加和80后、90后成为主力消费者的趋势必须得到足够重视。
3、“互联网+”推动企业全方位和多元化创新；
如今，“云”、“网”、“端”已经成为支撑产业升级和企业发展的新一代基础实施，更多的创新资源将向该领域积聚。
互联网时代：经济发展驱动力是平台，互联网上各种资源可以无障碍沟通。
传统时代：驱动力是规模和范围，规模就是做到最大，范围就是做到最广。
跨界经营和企业生态圈的构建，将使得传统产业边界日益模糊，企业可以沿着核心能力实现产业延伸，也可以根据信息和知识积累拓宽产业边界，还可以沿着客户群的需求去实现后向垂直整合，抑或借助大数据平台对现有商业网络实现利益增值重构。
而平台模式的精髓，就在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。将来的平台之争，一定是生态圈之间的竞争。我们所说的生态圈建设，也可理解成打造商业生态，“商业生态”最早由james moore在1993年提出，指以组织和个人（组织和个人是商业世界的有机体）的相互作用为基础的经济联合体，这种经济联合体生产出对消费者有价值的产品和服务。
真正意义上的商业生态必须具备以下特征：
1、商业生态系统是众多主体的联合体，企业的供应商、消费者、销售渠道、技术合作伙伴、其他社会团体等都是构成商业生态的有机组成部分；
2、商业生态的最终目的是满足顾客现有及潜在的价值，而不仅仅以满足顾客需求为目标，因为需求不等于价值；
3、商业生态本质上是价值生态系统，包括与同行构成的横向价值链、与上下游构成的纵向价值链以及更为重要的产业跨界整合形成的斜向价值链；
4、商业生态内的企业之间优势互补、资源共享、风险共担，共同维护商业生态的稳定运行。
面对产业政策进一步规范，以及由此带来的困局与变局，中小企业要想办法打造“共赢营销生态圈”才能赢得未来。
所谓打造“共赢营销生态圈”，其实不难理解，要知道一个和谐共赢的生态圈必将是一个多方互利、相互促进的系统，在国内企业市场，生态圈里既有品牌厂商，又有省级的代理商、经销商和终端的零售渠道。企业提出的共赢战略就是整个系统的动力源，驱动整个产业链条有条不紊地运转，最大限度地提升效率，并创造出最大的利润。
产业互联时代，企业边界渐趋模糊。“要么生态、要么融入生态”已经成为产业竞争的显性法则。
传统企业的业务范围是基于产业结构与边界来划分的，随着用户价值的主导作用越来越大，基于用户的“需求场景”来界定产业边界就变得极为有价值。所以，企业必须想清楚自己的业务延展逻辑。公司的生态从哪里开始？如何逐步扩张？公司能够给生态圈中的用户创造哪些独特的价值？这些本质上属于公司的商业模式问题，然而生态关系首先是一种商业模式逻辑。
为此，企业要将不同的产业资源整合在一起，实现“你中有我、我中有你”，并发挥1+1>2的整体效用。
就拿比如化妆品来说，其角色定位有点类似舵手，各级分销商是大副，零售渠道才是划桨的水手，是从高度上控制船的方向，但要想顺利到达彼岸，大副、水手缺一不可，只有同舟共济，才能乘风破浪。特别是在同类品牌掀起的巨浪打压下，协同作战的共赢理念的维系显得更为重要。
说起打造共赢的营销生态圈，它需要五个纬度：合理的产品规划提升共赢空间；构建稳定高效的共赢渠道；精准的价格策略促进共赢；强大的促销攻势实现共赢；快速的应打造共赢供应链。这五个纬度如同拳头的五个手指，彼此衔接，缺一不可，构成了“共赢营销生态圈”的五级助推器。
首先，在产品规划上，在创新、成本、速度等要素最优的产品才能脱颖而出，同时要避免掉进误区。提高产品的生命周期的销量，设计出可持续热销的明星产品，能最大限度地为厂商输送利润；经济学上的规模效益原理也表明，销量越大，成本就会被摊薄，利润才会丰厚。
其次是构建稳定商效的共赢渠道，通过渠道的政策统一和信息充分共享，并充分降低渠道的经营风险。再者就是精准的价格策略促进共赢，在确定产品价格标尺上要贴近主流价格体系。同时，产品的价格必须偏重于时间的纬度规划，在产品不同的生命周期阶段适时进行价格调整，就能使其利润放大到最大。经销商们也能从中受益，实现共赢。
另外，强大的促销攻势必不可少。营销学上讲究推拉术，既要有品牌形象宣传“推”的一面，又要有终端促销“拉”的一面，只有这样，才能提高库存周转速度，最大限度地降低库存所带来的现金占用和价格下跌造成的利润损失。
事实上，企业就是一组资源的集合体，企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从一定意义上来说，做企业就是对各种资源的整合。
因此，一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，更取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位并不成正比，否则就不会出现以少博多、以弱胜强的现象；而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。
所以，在激烈的市场竞争中，善于整合内外部资源，这是企业赢得竞争加快发展的必由之路，是一种投资少、见效快的关键措施。
然而对于大多数企业而言，当你不具备构建生态的条件时，那就要思考怎样充分利用现有的平台。聚集优势资源，瞄准特定核心人群，充分发掘用户的痛点，塑造产品的价值个性，不断的提升用户的专业认知，让每个用户都成为专家，创建用户深度交互的场景。从经营产品到经营用户，从经营用户到经营社群，以此为据点通过形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和企业价值观等6个方面迅速打造一个品牌。当拥有品牌后，就具备横向纵向整合价值链，搭建平台的资本。
如今，互联网对传统产业的影响，已经从“信息链”到“供应链”进而发展到“产业链”；以物联网、人工智能、互联工厂等为代表的新事物正在改造或重塑着传统产业的价值链。过去，按照波特的观点，企业的竞争优势获取在于整合一条价值链展开竞争，抑或通过在既有价值链上的“精准定位”来获取差异化优势；但是互联网时代的来临，已经打破了这种传统的线性价值链，而是要借助互联网进行端到端的重塑，整合企业的研发、设计、采购、生产以及营销等各个环节形成网络化的平台，最大限度地打破信息壁垒，进而实现对客户需求的即时响应。
马可扬西蒂和罗伊**8226;莱温在《制定战略：从商业生态系统出发》明确指出，今后要想使企业有生存空间并能持续赢利，必须依靠系统整体的力量。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。具有战略眼光的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的共同发展。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展。
由此，所谓企业的生态系统，可以借鉴“企业有机体理论”的视角和观点，将企业视作自然界中的有机体，也即自然界中的某个个体，以此来探讨不同的个体之间的生存、发展以及竞合等关系。而且，不同于简单的“弱肉强食”之自然界法则，客户、供应商以及其他伙伴等都是与企业本身角色对等的有机体；也不同于“物竞天择、适者生存”原则的简单运用，而是强调企业所在的整个产业生态要共同进化，共创和谐共生的生态系统。
在现实生活中，一些新品在出生时往往存在基因缺陷。
事实上，产品质量和功能只是产品的基本要素，一个好的产品还必须具有策划基因。在出生前不但要明确新产品的未来市场容量、盈利能力、差异性、目标市场、定位、核心竞争力、卖点等基本内容，而...