从30亿元到270亿元、利润翻10倍，需要多少时间？瑞康给出的时间是6年。这家偏居山东的地方医药企业，从胶东半岛出发，自东向西，在国进民退的医药商业领域杀出重围，拿下山东市场最大份额。其成功之道是什么？2018年他要成为全国医药商业六强之一，他凭什么？
3月18日，恰逢中国传统节日龙抬头，瑞康医药股份有限公司在济南召开了“2018年战略部署精英年会”。该公司董事长韩旭、总裁张仁华、销售部、全国平台公司、资本机构、业务合作单位等2300余人参会见证。
韩旭在致辞中的一组数据让与会的不少企业外人士感觉震惊：瑞康从最初的区域性药品配送公司发展为销售网络遍布全国，专业链条齐全，拥有186家子分公司的医疗综合服务和商业领军企业。2017年，业务已经覆盖国内31个省市自治区，全面营收突破270亿元，利润突破10亿元大关。
值得注意的是，2016年时，瑞康的营收不过156亿元，而归属上市公司股东的净利润为5.9亿元。在中国医药商业领域，瑞康向来以快著称，但是当韩旭亮出这样的数据时，外界也会感到，瑞康已经快到让人觉得“出乎意料”。2011年6月，瑞康上市，这一年其营收不过31亿元，而净利润才刚刚过亿，在当年商务部发布的医药商业百强榜中，瑞康名列38位，七年之后，瑞康的排名已经升到了11位。
那么瑞康业绩快速增长的原因是什么？其从山东烟台出发，在国企林立的医药商业领域，仅用了13年的时间，覆盖全国，创下如此业绩，其成功之道是什么？
1
快人半步
其实很少有人知道，瑞康医药的起家是做产品代理销售。不过，一个偶然的机会，改变了瑞康的发展轨迹，成就了现在的事业。
彼时瑞康代理的罗红霉素在山东的销售额已经超过了其它区域市场，排名全国第一。这一年，上游工业为了答谢优秀代理商组织了一次去欧洲旅游的活动。在旅游期间，瑞康总经理张仁华从浙江金华一位国企商业公司老总口中得知浙江省已经开始试点以医院为单位的招标，而且招标参与的主体是医药商业公司，而非经销商。
“招标这件事就像印在我脑子里一般，很刺激我。”张仁华说，与董事长韩旭讨论后的共识是浙江医院招标模式，全医院的产品由一家医药流通公司供应，后者很容易从上游获取瑞康所代理的品种，这意味着瑞康有出局的危险。而韩旭对此的判断是，浙江开始招标，而烟台会相对迟缓，存在的时间差恰好是瑞康转型的好机会。
于是，瑞康开始进行发展史上的第一次战略调整，也是至关重要的一次调整。商场如战场，机会稍纵即逝，为了打赢这场转型之战，看清大势的瑞康需要提前布局。张仁华从烟台最大的综合性医院—毓璜顶医院抄录了一份该院用药目录，在没有上游供货渠道的情况下，其携用药目录亲赴浙江金华，按照目录逐一采购，每个品种一件，耗资300万元，现款现货。
这对于当时的瑞康而言，无异于一场豪赌。因为在烟台还没有施行招标之前，便以现款现货的方式备货，一旦赌错，正如张仁华所言：“就像飞机平地起飞，一旦拉不起来，便是机毁人亡。”
韩旭和张仁华以快人半步的战略布局赢得了这场战役。就在瑞康备足货不久之后，毓璜顶医院在烟台市率先效仿浙江招标模式，开始向烟台当地流通企业发出招标邀请。当地的坐商，养尊处优惯了的国有医药商业公司认为毓璜顶医院这种招标竞价的行为是冒天下之大不韪，于是对其发起联合抵制，全部不参加招标。而张仁华迅速反应，主动参与招标，顺利的成为了毓璜顶医院的供应商。之后，烟台其它医院也开始效仿毓璜顶医院施行招标模式，在国有企业还未回过神之前，瑞康以迅雷之势杀进各大医院，悄悄做大，完成战略转型。
一击即中，瑞康营收迅速破亿元大关，在烟台站稳脚跟，转型成功。之后便开始招兵买马，寻求上游工业企业合作，获得产品授权，在烟台市场精耕细作。之后，瑞康从烟台出发，自东向西，一路攻城略地，在强敌环伺中顺利突围。
其中，攻占济南市场，最为艰难，也是瑞康取胜策略表现最为淋淋尽致的地方。在2005年，瑞康相继完成烟台、青岛、威海等胶东市场的布局之后，张仁华和韩旭才最终下定决心要开始力攻济南市场。
与烟台、青岛两地相比，济南市场最大的困境在于该地驻扎着当时山东实力最强的医药商业公司，要想分羹绝非易事。面对如此环境，深谙毛泽东“集中优势兵力打歼灭”的张仁华不仅启用老将，而且为了突出重围，调集了公司所有资源，其亲自率当时的常务副总阎明涛出战，按照各自的资源匹配，划分济南各大医院，进行开户的攻坚战。其次，在强敌环伺中，瑞康不拼背景和关系，独树一帜地提出“客户第一，服务至上”，对上游工业企业和下游医疗机构提供细致、周到，全方位的服务。此外，面对强势的竞争壁垒，瑞康在策略上选择了先拿下其它企业不愿意做的利润低、使用量少的品种进行配送。
当时开发济南市场的韩松告诉e药经理人，当时的工商关系是跨国药企强势，给予配送企业的扣率相对本土企业更低，因此入不了老牌商业企业的法眼，比如说罗氏芬，“别的产品至少是9个点，但罗氏芬当时只有5个点”。在瑞康看来，获得罗氏芬表面上不赚钱，但该产品可作为医院采购突破口，让瑞康有向医院表现服务优势的机会。而且在三甲医院集中盘踞的济南，进口产品更受青睐，可以藉此产品撬开更多医院的大门。而对于用量小的品种，张仁华说，瑞康常年备有各类不常用药，虽然会出现报损，但瑞康做到“人无我有”，藉此提升与医院的粘合度。
经过一系列行之有效的策略之后，瑞康在济南市场的竞争力日渐强大，一路高歌猛进中，整个市场格局开始向济南中信、银河海王、瑞康医药三足鼎立的方向发展。
2
裂土称王
攻下烟台、青岛、济南这三大山东重镇之后，让瑞康跃居山东医药商业前列，但与当时山东市场国有企业中信医药，以及被深圳海王重组的山东海王银河相比，还是有不小的差距。真正让瑞康实现跨越式发展，并一骑绝尘的战役是一次收购和基层市场的抢占。
2007年年底，辉瑞和罗氏产品在山东的总代理兆龙药业因应收账款太高，而出现资金链紧绷的危局，其老板意欲退出医药市场。获知该消息的张仁华，衔枚而进，向兆龙发起了并购邀约。对此，张仁华认为，兆龙作为一家山东一级代理商，不但坐拥上游工业企业特别是跨国药企授予的代理权，而且在整个山东有诸多开户医院。这些对瑞康就整个山东区域市场扩大业务份额极具战略意义。
不过，这场收购的难度是显而易见的。首先兆龙当时营收已经达到2亿元，虽然瑞康营收比其高，已经达到8亿元，但对方利润却比瑞康要高很多，要想吃下兆龙，无异于蛇吞象。其次，想要拿下辉瑞山东一级代理商的并非只有瑞康一家，其二级经销商海王银河、中信医药、青岛华氏、被国控收购的烟台天成均不会让其如愿的。
为了赢得这场并购战，张仁华迅速出击，兵分三路：张仁华负责与兆龙的老板就细节谈判，当时的瑞康常务副总阎明涛负责与对方团队接洽，而曾经财务出身的瑞康医药管理部负责人逄敏则负责对兆龙进行尽职调查。
然而，上述四家二级代理商不甘心屈居于瑞康之下，便展开结盟，向辉瑞总部发函，言及若辉瑞贸然转换代理权，其将在山东市场联合抵制辉瑞。迫于压力的辉瑞将这个难题踢向瑞康：“只要瑞康能够说服其他四家当其代理商，辉瑞便答应将代理权转让至瑞康。”
对此，首先，瑞康积极、主动的与辉瑞进行沟通，就代理权转让一事与其签署备忘录，并获得了辉瑞授权的一份函；其次，瑞康通过各种关系分化四家医药企业的联盟。阎明涛告诉e药经理人，当时拿下中信医药及海王银河最为关键，因为他们的区域市场瑞康覆盖不到，而青岛华氏和烟台天成所在区域是瑞康的强势区域，后两者如果不答应，瑞康可以直接跨过他们实现配送覆盖。在策略上，便是重点赢得前两家认可，而对后者是恩威兼施。
经过，双管齐下的策略，最终拿下兆龙，创造了一次蛇吞象式的并购经典案例。由于辉瑞和罗氏的产品颇受高端医院的青睐，而且很多产品在临床上无可替代，因此兆龙在山东高端医院覆盖面极广，当瑞康并购兆龙之后，此前瑞康无法覆盖到的济南部分医院、泰安、菏泽等市场一下子就被激活，瑞康在全省的高端医院开户，由点性分布变成了网状分布，成为全省覆盖最为广泛的公司之一。2009年，全省招标开始，因覆盖广泛而大获全胜，营收达到了16亿元，较2008年增长了39.63%，冲入中国医药商业百强榜。
在高端市场完成布局之后，整个山东医药商业的格局是中信医药、海王银河、瑞康三分天下，鼎足而立。而此时，韩旭和张仁华的一个大胆决定彻底改写山东的医药商业格局。
2008年的时候，中国人民大学医药卫生发展研究中心首席专家徐东作为受邀专家在某会议上做了有关基本药物制度的发言，而张仁华就是其中的参会者之一。听完徐东讲解，张仁华如获至宝。她告诉徐东，自己可以让其所讲的基药操作模式落地，并不惜以公司6%的股权将徐东引为顾问，最后这部分股权让徐东赚得3亿元，当然这都是后话。
虽然当时基本药物制度在行业里还只是个传说，但张仁华和韩旭认定，这是瑞康发展的一个机遇，必须马上进行战略布局。然而，在公司内部却没有多少人看好瑞康向基层发展的战略。不过，在认准方向的韩旭和张仁华看来，既然战略已定，便不能放弃。
韩旭在瑞康内部的角色是战略制定者，他告诉e药经理人，当时他的判断是以省为单位的招标已经施行，那么，基药招标必然也会是以省标为面目出现。而实施则是“先拉队伍、拉品种，做好招标前的准备。”
当时主管基层医疗市场的吴玓告诉e药经理人，其上任第一件事情是招兵买马，他认为一开始没必要建立一支全省覆盖的庞大队伍，因为成本会很高，而张仁华的意见是，先不管事情做不做得成，要求吴玓在两个月的时间内必须拉起一支至少150人的队伍。在张仁华看来，在机会将来的阶段，不应该去考虑成本，而是在最短的时间内做到基层市场全覆盖。
在迅速拉起队伍之后，瑞康一边大步流星的在医院开户，另一边开始与上游企业取得联系。其为了保证上游企业授权，实施两种策略，一方面将上游企业请到瑞康进行宣讲，另一方面主动拜访基药品种比较多的企业。吴玓表示，在基药招标之前，瑞康邀请了全国1000多家在山东有药品销售的上游工业企业，进行了9场培训，告诉对方基药招标政策将会怎样，如果一旦开标，瑞康有怎么样优势，能为他们提供怎么样的服务，达到什么样的目标。
一切布局妥当，基药招标正如张仁华和韩旭期待的那样开始了，一夜之间订单雪片般飞往瑞康。虽然在开票环节早有准备，但是订单量的陡然大增，据曾经主管开票的卢爱芬说，“当时累的开票员直哭。”
张仁华说，“做完基药以后我很幸福。”如果说，山东省整体招标是让瑞康与那些曾经的山东霸主竞争的开始，那么基药招标一战则是瑞康称霸山东市场的开始。
3
五年深耕
2011年6月9日，韩旭在深圳交易所敲响了瑞康上市的钟声，成为中国第一家纯商业业态的区域性医药流通上市公司。
不过，在2010年时，张仁华还十分犹豫要不要上市，因为当时中国医药商业正直“国进民退”之时，整个医药商业领域风起云涌，国药、华润、上药等国有企业携资本和政府资源等优势，将并购战车开向大江南北、气吞如虎，搅得整个行业不得安宁，各省民营医药商业在一年内多被招安。而上药给瑞康开出了20亿元的收购价格，华润也开出了溢价25倍的诱惑条件，这让张仁华有些动心，但韩旭则坚持要上市。
正是韩旭的坚持改变了瑞康走向，也为瑞康赢得了上市的时间。因为在瑞康上市之后，证监会便展开了号称史上最严的ipo公司财务大检查，之后出于股市维稳考虑，a股市场出现了第八次暂停ipo，并且成为史上ipo停摆最长的一次，时长达15个月，而瑞康上市赶对了时间，为其之后快马发展奠定了基础。
韩旭之所以毅然决然地选择上市融资，而非被并购是因为，在他看来，2010年发布的《2010~2015全国医药流通行业发展规划》鼓励医药流通企业兼并重组这一大环境下，地域性龙头发展无外乎三种：第一，被未来的千亿级巨头并购，成为巨头旗下的各地子公司；第二，在激烈的竞争中，市场被巨头侵占，业务范围逐渐缩小直至消亡；第三，靠自身实力或借助资本力量，抓住机会，深耕本省市场，成为年销售额超过百亿元的医药流通企业第二梯队，与千亿级企业在区域市场抗衡。
从表面看，“虽然当时国药、华润、上药在全国各地并购不断，但是在2011年那个阶段，他们之间并不存在真正意义上的竞争，只是在最大限度的划分势力范围，为未来的存亡之争做准备。”韩旭当时的论断是，真正的生死存亡之争先会在省内区域医药商业企业之间上演，经过强并弱、大吃小的激烈厮杀后诞生省级龙头，然后类似的竞争向地域相�...