一、一切都在变
当今我们生活在动荡、无常、复杂、模糊的vuca的时代（“不稳定”(volatile)、“不确定”(uncertain)、“复杂”(complex)、和“模糊”(ambiguous)的状态之下），可以说，vuca时代给我们带来了巨大的冲击。因为在过去很长一段时期内，环境是相对稳定并可预见的，因此企业通常运用已有的知识和经验就可以解决很多问题。把繁杂的问题进行细化分解，然后逐个解决，最后再把所有的解决方法进行归纳总结，形成制度甚至建设成一套流程体系，从而来避免类似的问题，并以此为基础解决新的问题。这种处理方式在商业环境相对稳定并且可预测的工业经济时代非常奏效，只要严格执行并重复标准化的流程作业就可以获得成功。
但是，现在随着环境的快速变化，这种方式受到了巨大的冲击，曾经的巨人诺基亚、柯达、摩托罗拉、三星……一个接一个地倒下。而上述公司恰恰是大家曾经竞相学习和模仿的标杆企业，完善的流程体系、规范的管理制度在vuca时代已经不再是克敌制胜的法宝。
我们日益发现，遵从过去的经验似乎越来越不能带来安全感，反而随着全球经济的一体化和移动互联网的日益普及，外部环境的任何风吹草动都可能成为企业面临的暴风骤雨，企业自身的调整和变动也同样会影响着产业链上下游、同行业企业，乃至整体环境的变化。
在这样复杂多变的外部环境下，企业的管理者面临了巨大的压力和挑战，他们需要时刻紧绷着神经去迎接每天摆在面前的充满未知的诸多难题，而这些难题绝大多数已经超过了管理者原有的经验认知和能力的范围。而在企业内部，通常却有着这样一种不成文的规定，就是“谁决策谁负责”，这种特殊的文化使得下属在面对变化莫测的难题时，更多地选择逃避责任，将决策的难题推给管理者。于是，管理者必须每天不得不给出那些自己也不知道该如何处理的难题的处理方案。
企业家应该在办公室或心中挂三张图：业务版图，组织版图，人才版图。如果只能选挂一张图，那就人才版图吧。而最常被忽略的恰恰是人才版图。事实上，没有人才版图，其他二张图终要落空。而只要有人才版图，其他二张图暂不清晰也还有前途。当c（ceo\cfo\coo\cto\cmo\cio）们都在考虑商业模式创新、业务增量、投融资策略时，chro们要考虑应该提供什么样的工具、方法论、人力资源配置、组织设计，人力成本，等诸多因素,以配合c们的想法能够最终得以实现。
预测变得越来越困难，事情变得非常复杂，如果还用传统的人力资源管理的理论工具，来应对当前的新形势，那只会将企业带入更加不惑的境地。
二、如何有效实施okr
如何有效实施okr，在okr实施过程中会涉及到哪些关键点，这是在实操中较为关键的内容。okr实施的周期共有四个阶段，从okr目标的确定，然后进入公示，公示是okr在执行中的一个非常重要的环节，也是okr起到激励作用关键，因为所有人的okr上到总裁下到工程师都可以在系统中看到。然后是okr执行和沟通打分。
而okr的五个关键点，也是在确保okr在实施过程中，必须遵守的原则，也是okr在制定过程中最主要的内容，执行的关键：
1. 每个季度和年度都有okrs，并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的okrs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的okrs，往后集中精力在实施季度okrs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度okrs是不是正确的，并不断修订它。年度的okrs是指导性的，并不是约束。
2. 可量化的。o和kr的不同：o要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；krs能很好的支持o的完成，是要明显可量化的，便于评分的
3. 个人、组、公司层面上均有，个人、组、公司okrs的不同：个人okrs是你个人展现你将会做什么；组的okrs不是个人打包，是组优先做的事情；公司okrs是高层对整个公司的展望
三、okr如何与绩效并行
平衡记分卡无法保持战略落地，平衡计分卡以可持续发展的角度，从四个维度（财务、 客户、 内部运营、 学习成长）来规划企业的战略，在执行中，往往平衡计分卡是与kpi关键绩效指标结合在一起，成为一个绩效考核的工具， 因此存在绩效考核中一些普遍存在的弊端， 如考核分数平均化、为了考核而考核、平庸化、对非业务部门不能有效考核，等问题。一直以来kpi因为量化的原因，束缚思维方式，按绩效分数分绩效奖金。okr不是绩效工具，因此不会受到这种影响，放开了束缚，更显得客观。而kpa的模型，则可以解决了okr与绩效考核，二个不同体系的并存，给出了有效的解决方案。
通过kpa（key performance affair）绩效模型，可以将okr与kpi和kpa绩效工具融合在一起，使得hr可以通过一个理论模型，解决各自不同的作用。kpi继续保留现有的考核，okr是更有野心的目标，这就是一个很好的区分点。另外kpi应该做的就相对于来说把日常的工作做仔细了，把所有不应该出现的差错用kpi指标设置好就可以了，kpi把日常的工作保持正常，当我们需要更多有出彩的工作，是用okr来体现。同时okr的激励也不是全员的，只激励最top10%就可以了，所以在国内的应用中，这是有效的变通。
okr如何有效进行激励
okr的激励不与绩效奖金相争，而是通过评选季度的mvp来产生，激励对象是全场最具有野心的top10%，年度的最具有野心奖获得者，还可以优先成为合伙人，通过只评最有贡献奖，从而真正激励出最有价值的员工。作为okr的全场mvp如何评选得出？
u 通过自评分数的汇总，得到每个部门或小组的okr分数排名；
u peer review（员工评估）以是否有野心为第一标准，重新进行部门或小组排序；
u 从而得出最有野心的各部门或小组前三名的名单；
u 对于这些人进行全场pk，最后得出全场最有野心的okr前5名；
u 季度mvp颁发特别奖金。
国内不适用peer review（360评估）
在国外是把绩效整个拉出来，google就是通过peer review（员工评估），其实就是360度评估。在中国做360度评估，这是件不可取的事，因为在中国讲的就是面子讲的就是人情，360度评估只会把事情搞复杂，因为大家都是你好、我好、大家好，虽然不知道谁考核我，但同时别人也不知道谁考核他，那大家都会遵循这个氛围时，本着“我怎么对你也希望你怎么对我”的原则，都是一团和气的。所以360度考评在国内的名声一片狼藉。