关于把代工做得比品牌还成功，马建荣说，许多公司现在都不肯做供应链和出产，一窝蜂去做品牌，所以申洲所专心发明的供应链反而变成了一种稀缺资源。究竟该做品牌仍是代工，业界有关该出题的争辩一向在持续，申洲的成功，使得这场争辩变得愈加剧烈。
百丽出售、美邦持续亏本……在服装制鞋业，大批公司要么关闭，要么在亏本与转型的生死线上苦苦挣扎。如此大势之下，有一家公司不只“活”了下来，还欣欣向荣，其股价在8年内翻了50倍，以700多亿的市值坐上了国内服装类上市公司排名的头把交椅。
这一龙头公司并不是啥耳熟能详的大品牌，而是一家历来以“赢利菲薄”著称的代工厂。它即是我国最大的针织服装制造商与出口商，优衣库、阿迪达斯、耐克、彪马等国际品牌的主力供货商，有着“服饰界富士康”之称的申洲国际。
申洲的创建
申洲国际的掌舵者，是身家288亿的马建荣宗族。马建荣是申洲国际现任董事局主席，开端他是从爸爸马宝兴手里接收的宁波申洲织造有限公司，这家于1990年3月建成开业的公司，是申洲国际的前身。
上世纪80年代末，为处理城区内劳作力过剩疑问，宁波北仑区政府牵头，与上海针织二十厂和外企出资商共同出资筹建了宁波申洲制造有限公司。
马建荣的爸爸马宝兴在加入申洲织造之前，曾是上海针织二十厂主管技能的副厂长，一起兼任余杭临平针织厂副厂长。他作为高档办理人才引入申洲，被组织担任副总司理。
1990年，受北仑区政府之托，马宝兴举家迁往宁波，全力投入纺织厂的局势缔造。年仅25岁的马建荣也在那时跟从爸爸进入了纺织厂的针织和织造有些。
可刚一进厂，马宝兴就发现，现实的疑问和艰难远比幻想得多，局势十分复杂。
其时悉数职业渐入惨淡，商场前景难测，更首要的是，这个刚建成的工厂“一穷二白”，啥都没有，没钱、没人、没技能，更别提订单了，这一度令马宝兴适当忧愁。但已没有任何退路的他，很快调整心态，开端采纳“各个击破”的方针来应对各种晦气。
首先是资金。尽管申洲是三方出资组成，可本来各方资金并没有悉数到位，不光如此，公司在缔造时还有欠债，算上出产发动资金，缺口共达300万左右。为补齐缺口，马宝兴在全市奔波找融资，时期碰了不少壁、触了不少“霉头”，想尽办法，终究分多次凑足了钱，还清了债。
有了发动资金，马宝兴又开端揣摩开辟商场的事儿。“商品要往有技能和请求的中高端走”，是马宝兴笃定的主意。其时国内出口纺织品的低端商场已底子饱满，要想立即打局势面，有必要构成区别，并且他以为，假如从一开端就做低端，今后公司便很难脱节这个商场定位。
申洲之所以日后能迎来安稳而繁荣的展开，归根结底得益于马宝兴 “中高端”路途的建立，以及马建荣对这个路途的坚持与展开。
可回到其时，这么的时机哪里找？马宝兴早年曾在日本接受过训练，所以他第一时刻就把目光投向了较为了解的日本商场。日本对进口服装的质量请求十分严厉，而日本婴儿制衣的质量规范则更高，首要体现在对布料、甲醛残留和染色等方面的请求上，各项指标值都比其时国内的职业规范高出许多。
这种高规范也反映在了报价上，据悉，其时一件成人t恤卖1.2美元，而婴儿裁缝可卖到1.5美元。瞄准这个时机后，简直可以说是“从零起步”的申洲织造，开端一点点翻开日本商场。
为了到达日方对代工的规范，本身即是针织专家、技能卓越的马宝兴亲身上阵带兵带将，还凭仗自个多年的联系请来上海针织二十厂里经验丰富的老师傅前来展开训练，为申洲培育出了一大批技能工人和主干。
尽管下足了功夫，交战日本之途并不平坦，申洲只能萧规曹随。马建荣曾回忆说，一次在拜访日本客户时，对方的一句问询，“为啥收到的这批次衣服冲一下水就会褪色？”便令他紧张得忐忑不安，只想赶快回国处理疑问。成果，疑问终究是处理了，可原先出产的那批商品，却被如数焚毁，丢失可想而知。
一开端便在出口创汇上挑选日本商场，给申洲带来了面貌一新般的痛苦，也为它送去了“否极泰来”的甜头。申洲起步不久就引入了日本领先的公司办理，从出产到清洁，悉数都很考究。这以后，从开端100多人的小厂展开到现在几万人的现代化出产车间，申洲一向坚持着井然的出产秩序，厂房也一向是明窗净几、一干二净。
谨慎的办理加上对质量的严厉把控，使得申洲1992年就开端盈余，其“中高端代工”的定位也在商场上逐步明晰，到了1995年，申洲在业界已小有名气，这悉数都为它后来取得欧美国际大客户奠定了坚实根底。
1997年，承前启后的首要一年
1997年关于申洲来说是一个十分首要的年份，发生了许多大事，其间最要害的是公司发动mbo，公司开端的三方股东决议逐步把股份转卖给马宝兴一家，申洲也迎来了从创业到高速展开的转折。
1、马建荣正式接收申洲
就在这一年，32岁的马建荣正式从爸爸手中接过申洲，变成“二代接班人”。马建荣13岁便跟随爸爸投身纺织业，从做小学徒开端算起，他扎根于这个职业已有近20年，可谓沉淀深沉，而他进入申洲公司也达7年之久，是名副本来的“开山元老”之一，一路从针织和织造有些的司理做到了老总的方位。
2、拿下首个国际大客户
申洲拿下的第一个持续协作至今的国际大客户，也是在1997年，它即是优衣库。与优衣库的初次协作，不得不说是申洲的一次冒险测验。那是在亚洲金融风暴时期，其时还处于生长期的优衣库向申洲下了一个35万件的出产订单，这着实是笔好生意，但条件却有些严苛——有必要在20天内竣工。
这关于今日的申洲国际来说是“小菜一碟”，但在其时却意味着自创建以来的最大应战。能否按期竣工，必定程度上决议着公司的生死存亡。
经过重复衡量，终究申洲斗胆挑选了知难而进，经过加班加点不断赶工，终究如期完结约好，一举赢得了公司诺言和长期协作的时机。现在，申洲已变成优衣库供应链上的最大供货商。
3、开端寻求转型晋级，向工业链上游延伸
此外，从1997年开端，申洲还展开了一个首要测验。
在1997年之前，绝大多数代工公司从事的都是oem（初始设备制造商）出产，申洲也不破例。所谓oem，即是代工公司只专心于出产制造，关于其他规划、出售等一系列环节“无权过问”。
这种形式下，绝大有些的价值都把握在了客户方，也即是品牌商的手中，他们把握着最要害的基地技能、规划与开发，操控着出售途径。因而代工公司十分被迫，商品附加值小，议价才干低，赢利天然适当菲薄。
面临这种状况，申洲国际开端测验向工业链的上一层，也即是布料范畴延伸，主动承担起针织服装供应链内的各种效劳，企图从朴实的oem逐步向odm（初始规划制造商）形式转型，以寻求打破。
所谓odm，即是比oem多了一个规划环节，从规划到出产都由代工公司自行完结，商品成型后，品牌方直接贴牌买走。
可不要小看这个规划环节，它让代工厂家有了商品的知识产权，由此也构成了必定话语权，厂家与品牌商之间的联系，不再是简略的执行者，而是协作者。
申洲的odm形式首要体现在布料出产环节，裁缝出产环节则仍为oem形式。也即是说，它会依据客户对功能性和规划的请求，研制制造相应布料并出产裁缝，所出产的布料都是自行规划，仅供内部运用。
经过多年展开，申洲的事务现已覆盖了工业链的中下游，可供给包含布料、染整、印绣、裁剪、缝纫、包装和物流在内的多种效劳，构成了业界罕见的纵向笔直一体化的“较全”工业链形式。
在发明价值链的过程中，申洲还有一个做得不错的本地，也是被绝大多数服装代工公司疏忽、或没有重视起来的本地，即是替客户进行严审，向日本客户许诺，一切出自申洲的服装一概确保能直接上柜出售。
此举既打响了申洲服装的质量，又为客户节约了工序，节约了人力和时刻本钱，申洲的公司诺言再次进步，这也为它后续开辟欧美商场发明了条件。
在悉数纺织工业链中，做纺纱和坯布的赢利最低，布料次之，全工业链的赢利则最高，工业链越是完好，公司价值丢失就越小。申洲早在90年代建立不久就能意识到出产形式的疑问，并在随后做出转型晋级，可谓眼光超前。相较之下，国内许多纺织公司至今都停留在单一环节和单一形式的出产当中。
转型后的申洲经过一体化效劳，为客户供给更多附加值，这也成了它可以多次闯过危机、完结稳步展开的首要要素之一。
不吝血本投入技能晋级与立异
马建荣掌管申洲后，一向专心于纺织制衣的主业，只静心搞商品，从不进入其他出资。“一辈子做精一件事足矣”，是他多次着重的人生信条。
马建荣十分注重“内功”的修炼，他以为只要练好“内功”，方可耸峙不倒。服装代工业赢利菲薄是不争的现实，怎么才干做到价值最大化？除了扩展工业链，无非即是进步出产功率，以及最大极限节约和压低各种本钱。
而要做到出产功率的进步，就有必要对现有的落后状况进行改造，引入一流的设备和技能，发明出国际一流的基地竞争力。为此，马建荣上任后最杰出的一个体现即是，不吝血本展开技能改造，“挣钱之前先舍得花钱”，他投入的手笔和风险之大，非通常公司所能企及。
早在1997年，马建荣就曾顶着无穷压力，劝说董事会当年不分红，将申洲账面上3000万元的赢利悉数用来出资缔造污水处理厂。在许多人看来，这是一个不可理喻的笑话。
有报导称，其时尽管申洲盈余3000万，但盈亏相抵算下来本来还有数千万的负债，马建荣将账面赢利悉数拿去搞污水处理这种外围的事情，许多人不能了解。
但马建荣却很坚决，他曾说，在现在看来，其时的做法可以说是追求“公司的可持续展开”，而在其时，他本来仅仅很朴素地以为：做公司不能给社会添麻烦，更不能损伤老百姓。
2000年曾经，申洲一切赢利的90%简直都用来投入技改，比方花几千万引入其时国际上最领先的针织大圆机等等。在设备晋级的推进下，申洲1998年和1999年接连两年出售和赢利都完结了30%的添加。
到2000年，申洲的产能到达了14.3亿，净赢利达2.1亿，别离是1997年的5.5倍和19倍。
营收的进步，有些得益于马建荣在1998年引入的意大利拉毛机，它所出产的新型布料起先并没有取得商场的充沛认可，但经过两年的商场开辟，这种新布料在2000年反而成了申洲的主打商品，一个订单即是一千万件，乃至该商品至今还占公司年出售额的20%。
马建荣的技改路途成效斐然，所以2005年曾经，申洲一向坚持将一切赢利的60%到70%投入到改造晋级中去。
2005年6月，整合多项事务的申洲国际集团建立，马建荣担任董事长。随后的11月，申洲国际于港交所主板上市。那时，申洲的产量现已比马建荣接手时的3.12亿翻了8倍，年度赢利翻了23倍，达3亿5千多万。
马建荣说，登入港股后，“只用了一个黑夜，我就把其时上市拿到的9亿多港币悉数花了出去，做啥？仍是晋级设备。”可谓不折不扣的“设备狂”。
上市以后，申洲一向坚持将赢利的50%用于设备出资。有了本钱与技能加持的申洲生长迅猛，还引起了欧美商场的留意，与耐克、阿迪达斯、彪马等一票大客户建立了协作联系。
如此，申洲国际不光拓宽了以往首要会集在日本的客户商场，一起也拓宽了裁缝出产类型，改变了商品出产比重——从原先底子只出产单一的休闲类服装，逐步转变为以出产运动类服装为主、休闲服装为辅的构造。
“曩昔公司一向是政府的‘宝贝儿子’，可是2008年开端感觉到政府对咱们这种劳作密集型公司不再期待。有人以为宁波现已进入工业化后期，纺织业是落后产能、筛选工业，人多、污染也多，最佳不要在宁波搞了，我其时心境十分苦楚。”马建荣曾说，从事服装业数十年就在2008年头的时分，他首次对职业产生了“不坚决和苍茫”。
因为劳作力报价上涨，方针更倾向科技、资金密集型工业等要素，许多人都劝马建荣把工厂卖了，去做其他出资，可他并不甘愿，所以带着一众人马在国内和东南亚区域进行出产力、出资环境以及竞争对手的调查。他发现，国内的中西部区域仍有许多剩余劳作力有待公司将他们转移出来，而东南亚新式纺织工业尽管人工本钱和质料本钱低，但功率也低，工业链不成型，无法出产中高端裁缝。
终究马建荣得出了一个结论，“我国纺织业的制造优势20年内还没有一个国家能赶上。”所以，他坚决了持续把申洲做下去的决计，坚决果断再次投入4亿多用于扩展规划和技改。
成果，2008年申洲全年的出售额到达了48亿，比前一年添加了12亿，年度赢利达7亿，比前一年添加了近3亿。
马建荣说，2008年金融危机后，服装业出现出了显着的两极分化。20%的公司生计得极好，是因为一向坚持专心，并且没有停下工业晋级的步伐，而那些出现疑问的公司，绝大多数都是因为搞了其他比方房地产、股市和期市等貌似来钱快的出资，终究致使资...