7月29日-30日，由《中外管理》杂志社主办的“第11届中外管理人力资本发展论坛”在北京新疆大厦召开，穆胜企业管理咨询创始人、环球人力资源智库专家委员会执行主席穆胜在《让hr推动经营——人力资源经营的管理会计逻辑》演讲中，分享了人力资源职能在这个时代究竟应该如何推动企业经营。以下为穆胜演讲摘要：
演讲 | 穆胜企业管理咨询创始人、环球人力资源智库专家委员会执行主席 穆胜
管理是什么？管理就是功夫，功夫只有“两划”，一横一竖，“赢”的就站着，“输”的就躺下。我认为人力资源职能不应该叫人力资源管理，而应该叫做人力资源经营。这个时代，人力资源管理者不能够躲在企业的经营职能后面，仅仅关注选、用、育、留来维护秩序的模块。在这样一个时代，人力资源管理者和人力资源职能是企业经营的最佳发动机。
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后台职能部门的生命周期
我们可以看一看后台职能部门在企业发展过程中的变化趋势。我所指的后台职能部门指人力、财务、法务、战略这类部门，他们不直接出现在面对客户产生经营效果的位置上，而是站在企业后方。他们建立秩序，这种秩序让我们的企业变得井井有条。
我们把企业的发展分为三个阶段：
第一阶段的企业叫做“种子型企业”，他们正处于验证商业模式的过程中。这个时候的企业基本是前店后厂、作坊式的，以生产职能为主，以直接产生收益的经营职能为主，这个时候后台职能部门很少，通常自己小姨子是财务，大舅子是人力。
接着就进入了第二阶段，这个阶段的企业叫做“成熟型企业”，他们已经验证过商业模式，正处于“直道加速”时期。当企业发展到一定程度，生产规模变大，必须要有专门的职能部门建立人的规则、财的规则，把战略分解下去，把老板头脑中想法翻译成下面的人听得懂的执行术语。这个阶段，后台职能部门就会越来越大。
当企业走到第三阶段时候，意味着他的规模达到一定程度，已经不能仅仅依靠强人老板带着一群团伙的方式冲刺，老板像一个火车头，随着车皮越来越多，已经带不动了。于是大企业病开始发生了，企业开始僵化，越来越不接地气，越来越不接近市场。这个时候，企业转型为平台，是最好的方向，没有之一。于是企业变成一个平台，通过提供资源和机制的两大支持，赋能于上面的创客，而创客则组成若干团队自负盈亏，面对市场。而这个时候，我们的职能部门已经不能再臃肿了。这个时候还会出现一种决策倾向，职能部门不能有太能干的，因为太能干的人会想出若干的办法来管理下面的人，把下面管的很死，越管越死，管到最后整个企业就变成大胖子了。
这个时候，人力资源管理者和其他的后台管理职能都应该从自己的管控思维中跳出来，开始推动经营。这个时候他们实际上在寻找自己“第二曲线”，重新上升。在这样一个生死节点里面，任何人力资源管理发展方向的揣测其实都是有意义的，都是一种探索。但是，这种揣测一定不能变成文单纯的文宣口号。这里，我们给各位解释一下我们从实践中提炼的笃定思路。
我今天的内容分为四个部分：
这种转型（推动经营）对于hr来说可能是一个机会，也可能是一个诅咒。我认为，只有20%的hr将生存下来，并一飞冲天，其余的80%则处境堪忧。
第二，我将谈谈hr和财务走向生意和业务的趋势。
第三，我将证明hr经营与管理会计是天然融合的。
第四，我会用一个现实的管理场景来展示hr与财务的联盟是是如何协作的。
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对hr的诅咒
人力资源管理者一定很讨厌财经作家，咨询者大师身份的人，因为，这群人不断在每一个时代向人类资源管理者发起“炮轰”。
2014年，号称世界第一咨询师的拉姆查兰发出过一篇文章《是时候分拆人力资源部》，引起了人力资源业界的极强的反馈，他认为人力资源作为一个官僚机构碌碌无为，与其如此还不如分拆掉，只保留一些必要的部门。
再往前回顾，1996年，当时《财富》杂志的专栏作家斯图尔特写了一篇文章，叫做《炸掉你的人力资源部》，他的论调和拉姆查兰极其相似，只不过没有给出人力资源改革方法。这样的观点引起了业界老板的普遍认可，最好玩的是，一群人力资源管者也跟着点赞。什么意思？他们也不知道自己能够为企业带来什么价值。
在这样的形势下，人力资源管理大师戴维尤里奇出现了。他说，不应该讨论人力资源管理有没有价值，而应该讨论人力资源管理这项职能如何创造价值。因此，他提出了人力资源部门的三支柱模型，这成为了hr维护职业尊严的最后阵地。当然，现在的三支柱也发生了很大的变化，有的变为了两支柱，或者一支柱，甚至根本没有支柱。
这是人力资源三支柱的模型，在座各位都都是专家了。coe领域专家，负责指定业务导向和创新。ssc共享服务中心，对事物性的工作技术集约和的处理。hrbp下沉业务单元推动到企业业务成长。这个里面的主题可以用八个字形容——“体现专业，服务业务”，但是没有推动经营。各位，这是最大的问题，人力资源管理者尽管把自己做成三支柱，但是依然没有意识到自己最大的用户是谁。人力资源管理者最大的用户有且只有一个，就是“老板”。人力资源管理者的使命有且只有一个，就是“推动经营”。所以，三支柱在当今的时代会遇到挑战。
其实，人力资源管理者也别觉得三支柱模型是自己的领域独创的。早在20世纪的80年代，财务职能就已经进行了一个类似的三支柱模型的分拆。
你们可以看到，专业服务财务这一块做税务、法律、资金管理等事务；共享会计服务叫做fssc，以事务性的服务为主，做应收、总帐、固定资产等工作。这两个模块是收归在一起放在总部里，通常是放在一个财务人员的人工成本相对比较低的地方，集约化地处理全国甚至全球的业务，所有帐全部从这个枢纽走。当然，财务职能也发现，如果不在本地派遣会计人员，就会出现本地与总部规则不贴合的情况。所以，这个时候就会派生出一个新的支柱，即派遣财务，他们更贴近本地业务，服务业务单元。各位，看看这是不是三支柱？和人力资源三支柱几乎一模一样！他们的主题也是八个字：体现专业，服务业务。
人力资源管理者他们不会意识到，在财务的领域早已推动了类似的组织模式转型。20世纪80年代福特建立了第一个全球的财务共享中心，将财务部分拆类似三支柱的形态。尤里奇教授第一次提出三支柱的年代，财务部门拆卸已经让人眼花缭乱了。
不妨看看三支柱走得如何？对共享会计fssc来说，是走进了天堂。通过业务流集约，的确实现了常规业务规模处理，提高了效率，降低了成本。有效，没有问题。但对专家中心和bp（也就是派遣财务）来说，是进入了炼狱。大多数专家财务人员依然充当顶层秩序者，大多数派遣财务人员依然充当政策警察，以这样的姿态贴近业务，一定会受到高层和业务部门的反感。于是，不能适应的人员大量离开，业界经历了残酷的洗牌。想想，这个状态是不是与人力资源三支柱的遭遇异常相似？一模一样！
如何自我救赎？我有很多cfo和cho的朋友，我问过他们这个问题。我发现，一旦财务和hr做到一定的位置，他们必然就会拥有经营思维，这个时候他们的视角很贴近ceo。从ceo和cfo那里得到答案是：三支柱要求专家和派遣财务懂业务、懂生意，不是光看报表就可以的。ceo跟cho怎么说？他们的答案是：三支柱的变革要求coe和hrbp懂业务、懂生意，不是挥舞模型、做做基层服务就可以的。言下之意，核算会计和管理会计之间是天堑，传统的hr和推动经营的hr之间也是天堑。好比驾驶马车和机动车的区别一样，驾驶马车爱怎么走怎么走，驾驶机动车要懂得一系列的专业操作规范，上了高速还必须遵守一系列的游戏规则。
我在日常的业务中，接触的老板比接触的hr其实要多。当然，这不是以绝对数量来算，而是以接触的企业单位来算。换句话说，接触一个企业时，我们更多是先接触老板。我们发现，老板对hr非常不满，而能够作出有效回应hr屈指可数。于是，我有这样一个悲哀的预言：只有20%的hr会在这次转型中一飞冲天，剩下只会沦落到app抢生意的境界，价格被压到最低。在美国，你看一下现在2b的互联网项目已经走上风口，很多都是针对企业提供服务的，如帮助企业办理保险和代发工资，这就是趋势和未来，这才是ssc的对手。所以说，以后ssc究竟会不会存在？会不会挂在云端？会不会一定需要人？不一定的！
剩下的hr能够做什么？我认为要推动经营，这让他们不仅不会被淘汰，还会一飞冲天！
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走向生意&经营
人力资源管理者是如何走向这个生意和业务的？他们和他们的难兄难弟——财务是如何一起面对这个不确定性的时代的？
我们来设想一下，假设老板只有五分钟的时间，五分钟之后马上要赶往机场，否则耽误行程，而这个行程非常重要。这个时候，有一位cho和一位cfo同时有事要向老板汇报，你觉得老板会听谁的？（观众回答：财务）你们看看，你们怎样自己都没有信心？（笑）
他确实会听cfo的。言下之意，他觉得cfo说的与生意有关，而cho说的往往不那么重要。我们再想想，如果这个ceo还有1分钟时间，把cho放了进去，而cho心急火燎地汇报说：老板，不好了！今年培训率下降了20%！老板会怎样，呵呵一笑，直接无语。“呵呵”是什么意思？就是“根本不想跟你聊”，这两个字最简洁，最礼貌，也最讽刺。
虽然财务管理者和人力资源管理者都是难兄难弟，但是财务的地位在老板心中还是高一丢丢的。你们可以看一个数据，升上ceo的人前一段职业经历是什么。财务背景还是多，销售背景的也多，甚至pr（公共关系）背景的也还有，但唯独人力资源几乎可以少到忽略不计。所以，hr们的悲哀是，一做cho，好像就到顶了。我要声明的是：我绝不同意这个宿命，在我看来，你们都是ceo的最佳候选，你们最有机会把握时代的脉搏！
我们可以用一个工具来看看人力资源管理者和财务地位分别在什么地方。这是一个平衡记分卡，显示了企业如何把底层的无形资产，通过流程的方式进行协同组合，变成对客户层面的影响，最后产生财务的效果。在这样的路径中，股东的价值等于老板的利益，是通过最上面的财务维度来体现的，而人力资源职能影响的是最底层的成长与发展维度。好了，你可以说财务维度是结果，成长与发展维度（背后的人力资源管理）是基石，没有人会否认，但是老板都是现实主义者，倾向于先关心结果再关心基石。还有一个原因你们想到没有，基石固然重要，但即使如何能够带来结果？大家会说，穆老师太功利，我们选、用、育、留和吃中药一样，是固本强基，当然不能带来即时效果。但如果是这样的思路，老板就不跟你玩了。
这个时代，人力资源管理者手握了杀器，你们可以推动企业的经营。但现实中，很多财务人员之所以能够成长起来，是因为他们本身很厉害，很多人力资源管理者能够走上ceo的位置，也是因为他们本身很厉害，而不是因为这两个职能是好的平台，至少在传统的工作模式中不是。可以说，传统工作模式中的人力资源管理者和财务是一对难兄难弟。
财务人员的“愿景”是什么？是除了当“温度计”之外还能当“温控器”。人力资源管理者有没有这样的想法？想不想影响经营？其实内心都是想的，但是嘴上却不说，因为说出来之后风险太大。试问，哪一个人力资源管理者可以把自己和人均毛利这个指标挂在一块？他会觉得这个指标不可控呀！
财务人员的“现状”是什么？他们可以把一张报表分析的非常好，可以把这个生意分析非常清楚，可以把问题分析非常透彻，但如果说问题清楚了，如何变为企业的管理改进呢？谁来做，怎么做？要么把激励往部门上落，要么把激励往人身上落。但现实是根本落不下去，因为玩激励不是他们特长，切分业务单元也不是他们特长，他们只知道整体生意逻辑，而不知道切分之后落位到小单元的激励逻辑。而如果人动不起来的话，一切都是空。人力资源管理者的“现状”是什么？他们默认选、用、育、留会带来经营业绩的提升，但说不清楚贡献路径。他们强调固本强基，但老板却早已厌倦了这一套说辞。
财务人员的“追求”是什么？在管理会计中有一个最重要的分支叫做责任会计，探讨的是如何将经营责任下行到微观的单元。而人力资源管理哪个职能模块与生意最接近？显然是绩效管理，这是人力资源管理中的圣杯。“责任会计”和“绩效管理”显然指向了同一个地方，但它们也是两个职能最大的痛处。于是，财务人员和人力资源管理者站在两岸遥望对方，看似触手可及，却又像是永远触摸不到彼此的恋人。
我认为，未来人力资源管理者如果想要有所突破，如果想用他们自己的方式来推动经营，必须具备几大的素质。懂财务，财务维度；懂生意，客户维度；懂业务，流程维度；懂人力，成长发展的维度。还有一点，我不认为人力资源是一门足够专业的专业，因�...