编者按
传统科层制企业如何向平台甚至生态企业转型？还需要绘制一张完整的组织平台化路线图。
文 / 穆胜 胜宴私董会创始人，北大光华管理学院工商管理博士后
传统的科层制企业如何转型至平台甚至生态？让我们试着把各种方法都放到一个时间轴上，为大家呈现一个完整的组织平台化过程。
step 1：先平权再平台
预备走向渠道和生态前，企业家首要应该了解，这种安排形状与传统的科层制是彻底不同的，自己不得不面临“放权”和“分钱”的问题。老板或许要眼看自己失掉对“王国”的操控。提到“做大蛋糕一同分”，没有老板会不认可，但真要落地，分多少钱，放多少权，就是个详细的问题，这个问题会像手术刀一样，血淋淋地解剖出老板心里深处的价值观。
张瑞敏先生从前说过，在推动人单合一这种渠道化鼓励方法的过程中遇到最大的问题，“要害仍是要看老板们的心里，看他们放不放得下钱和权。”正如他所言，技能的问题都好处理，办理上也有许多工具可以灵活使用，在职工的等待和老板的等待之间一直可以找到一个平衡点。例如，要职工拿出更多的薪酬来对赌，要职工招领更高的方针，老板只需给他更高的杠杆就行。
可是，老板们真的情愿和职工商议或商洽？真的情愿让这个曩昔自己耳提面命的“臣子”变成“创客”？大多情况下他们心里的答复都是否定的。我们常常着重“坐下来都可以谈”，但老板很少情愿“坐下来”，大多数人都习惯了居高临下。那么，问题来了，老板一旦用自己的强势把方针“拍”下去，这就不是公正买卖，职工就不会进入到创客的人物，实在“拍”狠了，人家拍拍屁股就走人了。
即便老板和职工商议好了一个彼此认可的方针，企业界部的财权、人权、事权又能不能如约装备下去？职工会想：“要我去歼敌，你总要给我枪支弹药吧？”但老板也有隐忧：“给了你枪支弹药，你不会造反（做大了自己干）吗？”还有一个主意更加有意思：“枪支弹药给你了，企业界部的平衡不就被打破了吗？”所以，一般情况下，三权必定无法下放，而成果就是职工“身背方针，手无寸铁”，天然灰心丧气。
其实，老板要职工变成创客，就必定需求他们做大做强，必定会相对失掉操控。此刻，应该考虑怎样树立一种协作联系，想用科层制的权术（不放权利，内部玩制衡）来“打补丁”，何其单纯？其实，职工即便作为创客，也要从企业的渠道上拿资源，把机制规划好又怎样可能失掉肯定操控？
所以，这一步老板实在要重视的是机制规划。惋惜的是，这一点并没有所谓的办法，必需求靠自己。心里没有平权认识，外力再怎样效果也是白费。
step 2：从完结“动作”到承当“成果”
预备走向渠道前，企业也需求对职工进行“吹风”“破冰”和“松土”。职工和创客是两种不同的人，前者对企业分配给自己完结的“动作”担任，拿相对固定的薪酬；而后者对运营的成果担任，薪酬就是自己运营单元的盈亏。
提到“做大蛋糕一同分”，也没有职工会不认可，但要将职工推到创客的轨迹，要他们认方针、做对赌、承受商场压力，就是个详细问题。这个问题也会像手术刀一样，血淋淋地解剖出每个人心里深处的惊骇。想要让职工们脱离舒适区，去与商场搏杀，太难了。有职工乃至提出，能不能由企业保底，自己冲击，做“无危险创业”？但创业又怎样可能没有危险？
这个阶段，笔者主张不能单纯在理念层面说教，而是必定要让我们都了解这个游戏规矩（渠道安排的鼓励机制）。换句话说，应该在宣讲游戏规矩的过程中与职工取得理念上的共识。这些规矩来自以下两个方面：
一是经过项目思路的整理框架，让职工进入正式的赛道。一个运营体的担任人要主张自己可以完结对赌，共享超利，必须有清晰的思路，也就是说，应该能说清楚自己的事务增量从哪里来。为此，企业可以供应一个相似bp（商业计划书）的模板。
二是经过项目的查核模板，在赛道的不同阶段设置战略损益点作为对赌标的。按理说，财务数据是最能查核运营效果的，但如果仅仅重视财务数据，就有可能形成短期行为。例如为了完成营收方针，可能用折扣作为钓饵，向流互易商货甩货；再如，提早透支明年的收购需求。所以，抱负的情况是有可以衡量“归纳战略损益”的查核模板。这样一来，化身为创客的职工就知道了老板作为出资人在每个时期关于事务的要求。
这两个方面是企业必需求坚持的。如果创客对项目没有老练思路，如果渠道对项目没有战略损益的界定，就不可能在不同阶段进行投后办理，成果就是项目失利了才知道“项目里的人不顶用”，而不能提早完成人员的“动态优化”，这就必定让项目处于高危险情况。
step 3 ：巧选“突破口”
当老板和职工的认识都被纠正了，当我们都对游戏规矩有个底子的认识了，就可以把转型推入下一个阶段。这个阶段企业需求找到一个突破口，开端实践渠道化鼓励。
首要要清晰的是，渠道化鼓励机制必定不是“以罚代管”，而是要保证成功，最好可以让参加游戏的创客分到钱，让其他没有参加游戏的创客“眼红”。到那个时候，就会有更多人情愿参加。这样，鼓励机制就铺开了。在此过程中，样板的挑选至关重要，主张如下：
榜首，挑选有必定“增量空间”的事务。这儿有一个误区，大多数老练事务并非没有增量空间，而是老板认为没有增量空间。事实上，一旦施行这类鼓励，往往会有意想不到的增量被创客激起出来，职工们“藏拙”的程度可能远远超过了老板的幻想。
第二，挑选能被用户评估绩效的出售部分来打样。企业界部有太多的功能，研制、收购、出产、商场、出售、物流……是不是要把大多数功能都并联进去呢？明显不能。全流程并联的危险太大，涉及到太多的不可控因素。因而， 笔者仍是主张经过“单点打样-逐步铺开”的方法来推动。别的，主张挑选最接近用户的出售部分来打样，这类增量空间最实在可见。
要说明的是，虽然挑选了“单节点”的出售运营体作为样板，但其活动范围并不只限于自己的功能。为了最大程度取得成绩增量，出售部分可能会反向倒逼其他部分给出自己的盈利空间。为了激活这个样板，老板必定要亲自出马，面临面和运营体担任人谈好“给什么责任田（事务范围），配什么鼓励杠杆，权利下放到什么程度”这三大问题，签订好对赌协议。
面临试点，所有人心里都没底，创客更会质疑老板的诚心。所以，老板亲自出马谈，创客们才干实在动起来，少了任何一个要素，创客测验都会失利，由于在这样的情况下，职工不可能进入创客的人物。
step 4：从单节点到多节点
当职工共享了作为“拟合伙人”的收益，接下来会发作什么？单节点样本测验的成功，现已必定程度上证明晰出售运营体创客的“企业家才干”，所以，他们当然会具有关于项目的操控权。但多节点并联时，会更大程度上检测这种“企业家才干”，他们不仅仅要做好自己本分的事，还要跳出自己的功能去安排其他功能进行协作。
跟着越来越多的职工期望可以进入创客并联的“内圈”。企业作为渠道应该供应决议计划模板，让出售运营体的创客根据功能的重要性、议价才干、买卖频率三个因素做出合伙、外包、对赌等管理安排，断定谁在“内圈”，谁在“外圈”。这个时候，渠道不能放手不管，而是必定要进行“赋能”。主要方法如下：
其一，供应一个两边商洽的促成。假设一个出产功能进入到渠道并联的内圈，应该分配多少收益权给他们呢？5%仍是6%？就这个方面来说，渠道应该搜集历史数据，给出近似精准的分配基线。
例如，华为消费者工作群在产品、研制、渠道（出售效劳、技能效劳等）、后台四大功能之间分配的规范就是50%、20%、20%、10%。这个根底上当然会有“灰度”的调整，但至少可以成为两边商洽的根底。
其二，供应资源动态优化的“备胎”。事实上，假使上下游只存在一个人物，即一个出价者和一个受价者，定价底子没有公正可言。所以，为防止此类“供应棍”倒逼渠道的现象呈现，渠道应该尽量为内圈的各项功能找到“备胎”。不仅是功能需求“备胎”，每个运营体内的重要成员也需求备胎，否则仍是存在谈不拢的危险。
这儿还需求着重的是，由出售运营体来掌握项目操控权并安排功能进行协作，仅仅由于他们最接近用户，近水楼台先得月。如果项目进一步开展，出售功能也会变成一个一般节点，一类专门担任交互用户、安排资源、规划项目的“中心运营体”会呈现，正如海尔的“用户小微”就是这类运营体。
step 5：激活资源池
当中心运营体布局了内圈外圈，分配了项目利益，找好了各种“备胎”，由各个运营体组成的项目就达到了并联、用户付薪、动态优化的三大情况。此刻，每个参加者都在商场联系中，渠道就彻底激活了个别，企业变成了渠道，成绩开端呈现倍增。
进一步看，如此优异的渠道安排，为什么不能将其威力扩大呢？回过头说，一个完好的渠道安排应该有需求侧、供应侧、衔接机制三大要件。如果说前文处理了衔接机制的问题，为何不能让更多的需求和资源涌入渠道呢？明显，做到这些，就会有新的项目不断从渠道上“冒出来”，企业就跳出了传统事务的限制，正式变成了一个敞开渠道。
一方面应该翻开用户界面，开端交互用户。由于用户需求晋级，现已从简单的产品进化到了关于处理方案（solution）的需求，所以，只需进行“深度交互”，就必定可以取得很多新的用户需求。这些新的用户需求，可能来自新的用户，也可能来自老用户的新需求，但无论怎样，都将大大拓宽渠道企业的商业空间。正如小米从卖手机开端，将自己的商业空间拓宽到手机周边硬件产品一样。
这个阶段，必定要记住，用户的交互继续进行，是由于用户的需求是继续迭代的，所以关于用户需求的了解也是继续迭代的。换句话说，渠道企业设法经过具有用户财物获取用户的终身价值，但必定要让用户变得继续在线。
另一方面，应该建立资源池，开端交互资源。根据用户需求，依托渠道企业本身的优势资源，有了利益共享的机制，天然会有若干的外部创客带领资源进入。这些创客和资源的进入，又会进一步发掘用户的实在需求，乃至还能带入一部分的用户，做大渠道的用户财物规划。此刻，企业里本来一些没有才干去做的工作，现在以渠道的杠杆都可以进入了。
为了让创客和资源可以进入，渠道企业需求翻开外部资源交互的界面。这和交互用户有所不同，针对某些资源，线上可能是更有效率的整合方法，但针对另一些资源，线下或许才干完成深度整合。例如，有的研制资源需求有深度的线下沟通，才干为项目发明价值。所以，为了强化这种关于资源的黏性，有可能需求凭借金融工具（工业基金）的方法进行整合。在企业关于建立一个渠道底子没有经验时，最理性的挑选是“借船出海”。正所谓有敞开协作的情绪才可以建立渠道。
step 6：守业者的“减法”挑选
当企业把自己变成渠道，都会进入“生态战略二维矩阵”中的守业者战略情况，即根据垂直流量引进第三方来形成项目。但根据守业者战略这个起点，接下来究竟是走向哪个详细的战略，这就是值得考虑的问题了。
事实上，只需避开“万能劳模战略”，其他的战略都具有合理性。详细的挑选仍是与渠道企业的资源情况有关：
如果资源优势在流量（需求侧），明显应该进入“流量贩卖战略”；
如果资源优势在供应链（供应侧），明显应该进入“传帮带战略”；
如果在供需两头都有优势，就可以挑选“热带雨林战略”。
虽然生态安排的方法具有wta（winner take all，赢者通吃）的规则，即跟着生态安排的天然扩张，大渠道之间交战几乎是必定的事，可是，寻觅一个更好的“根据地”关于渠道企业来说仍然至关重要。由于，这种挑选决定了渠道在开展的初期面临什么样的对手，能否为自己争取到满足的时刻去累积足以抗衡未来对手的资源才干。
需求提示的是，老板的野心都是无限的，但企业的资源才干却是有限的，所以，他们在决议计划中会不知不觉地大干快上，进入矩阵上自己姑且无法生存的战略定位，乃至滑入“万能劳模战略”的圈套。如果在曾经，想想也就罢了，毕竟没有资金的注入。
但坏就坏在互联网的风口中，本钱关于项目的过度追捧形成了若干估值神话，导致一些企业可以凭借危险出资组织的注资来大干快上，在圈套里驰骋。业界有句话，“这些商业方法不是to c或to b的，而是to vc的。”但商业规则就是商业规则，风停时，猪仍是会摔下来，估值神话的泡沫也会被刺破。
因而，战略的实质不在于挑选，而在于抛弃。由于挑选人人都想，而抛弃人人不舍。