基础不牢地动山摇。盖房子地基很重要，做管理基层最主要。基层管理者在组织中处于普通员工与中层管理者之间，负责直接领导、指挥与控制普通基层员工工作，肩负着将企业战略意图落实到实处的重大责任。
公司管理提升的效果如何，关键是基层管理者的执行力，所以管理提升不能忽视基层管理者提升这一重要环节。
美国经济学家基恩·戴维斯教授认为，基层管理者在组织中扮演五种角色：
一是：处于中间位置的人物；
二是：关键性人物；
三是工人中的一员；
四是：人际关系专家；
五是：拱顶石式的人物。
在基层工作多年，深深地感觉到：基层许多从技术、业务岗位提拔的管理者，虽然角色定位已经发生了质的变化，但是多数并没有认知到这种角色转变意味着什么，仍然以其惯有的思维模式来工作。
加之绝大多数基层管理者未接受过系统化、规范化的履职能力培训，由此造成的结果是：基层管理者是技术和业务上的精英，管理上的弱者，会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不会解决问题，会工作而不会处理关系，个人技能强而不会利用资源。
这样的现状明显不利于公司战略转型，会使公司管理提升效果大打折扣，甚至影响打造世界一流航空公司的进程。
基层管理者最重要的职责不是提升个人的业务水平，而是如何运用科学的管理技艺和方法，带领整个团队创造出优秀的业绩。因而，要从一个业务精英、技术能手转变为一名合格的基层管理者。
首先要在角色认知上进行转变，树立起作为一个管理者的角色认知、使命和宗旨；其次必须掌握一定的管人、管事、管物的方法，提升自身的管理水平；再次还必须提升组织力、执行力、创新力等管理要素。
基层管理者的提升，虽然包含选拔、培养、使用、考核等多个环节，但是考虑到公司的历史和现状，本文重点阐述现职基层管理人员的提升。
一、基础管理体系建设的完善
基层管理者提升的前提是基础管理体系建设的完善。基础管理体系对于企业而言，和战略管理一样重要。
战略是解决宏观的问题，基础管理体系则是解决微观的问题。如果战略是企业实现使命和远景的计划，那么基础管理体系就是企业实现战略的内部生态系统。
内部生态系统处于积极、健康的状态，企业就具有抵抗外部环境变化的适应能力。战略管理优秀，企业可以迅速的做大；基础管理体系优秀，企业才能做强；如果在这两个方面都很优秀，那么企业就能够做久，能够实现可持续发展。
所以，在基层管理体系的设计当中，对于作为兵头将尾的基层管理者，在思想、组织、执行、人才、信息保障体系中，要有明确而清晰的制度设计、职位设计、培训开发、激励机制，形成先进的文化氛围和清晰的制度导向，引导和强化对基层管理者的管理，激发其主动性、积极性、创造性，确保基础运作体系能够顺畅的运转。
二、自身素质的全面提高
基层管理者提升的重点是自身素质的全面提高。《汉书·李寻传》：“马不伏历，不可以趋道；士不素养，不可以重国。” 宋陆游《上殿札子》：“气不素养，临事惶遽。”
基层管理者作为生产一线的领导，每天都会遇到各种问题或突发事件，如果平时不能养成好的习惯、好的素养，难免一遇到事情就不知所措，惶恐不安而贻误战机，把事情处理得更加糟糕。
仁者不忧，智者不惑，勇者不惧。基层管理者要展现责任感、积极心态、创新力、协同性、追求卓越等素养，就必须加大锻炼培养力度，提升领悟能力、计划能力、指挥能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力。
第一、培养基层管理者的自觉负责意识
基层管理者对同一份工作价值取向的不同，必然会带来不同的工作方式和工作态度。
基层管理者要有强烈的事业心和责任感，培养处处为组织负责的责任心，把自己期望的合理回报与为组织负责任有机统一起来，在处理问题时自觉想到组织的需要和利益，逐渐成为组织赖以发展的栋梁。
第二、培养基层管理者的科学管理艺术
管理艺术包括用人的艺术、沟通的艺术、表扬和批评的艺术。基层管理者对自己的团队成员要知之能详，知人善用，用其所长，避其所短。
布置工作要指明意图，指出要点和方法，善于沟通，言传身教； 要善于表扬和批评，帮助对方改正错误，最大限度地发挥其潜能，激发下属的积极性和创造性。
第三、培养基层管理者的办事效率
基层管理者所管理的事情往往都是简单、烦琐或细微的工作，是构成全局工作的基本单位,也是全局效率的基础。
基层管理者要养成雷厉风行、锐意创新的工作作风，具备过硬的工作本领，否则就会有力不从心的感觉。
同时，要加强对工作内容的系统性认识，防止单纯追求速度而忽视实际效率，影响整体效能的发挥。
第四、培养基层管理者的务实作风
一个组织的生产要素在于基层管理的成效，基层管理者身体力行，言行一致，才能成为广大被管理者信得过的领头雁。
所以，工作中一定要以求真务实的工作作风踏实工作，做到“行之以先、说之以理、动之以情、务之以实”，做到“言必行、行必果”，把解放思想和实事求是统一起来，把高度的政治热情和严谨的科学态度统一起来，管理工作才能收到较好的成效。
第五、培养基层管理者的良好学风
世界实用成功学创始人邹金宏说过：学习是进步的源泉，是企业永续经营的保证，而培训与交流则是一名培训师乃至管理高层的职责。
基层管理者是员工工作生活中最直接的教师，是创新学习型组织的直接参与者和实践者，其自身的学风潜移默化地熏陶、感染着团队成员，是学习型组织建设的关键。
基层管理者要以理论联系实际的学风，增强学习的自觉性、主动性，以新知识不断地充实自己，提高运用新知识解决实际问题的本领和水平，做到学有所得、得有所用、用有所获。
第六、培养基层管理者的健康心态
同样的工作，心态不同的人去做，结果完全不同。积极的心态能够调动一个人的心灵力量，而且可以不断挖掘潜在的心灵力量，使其工作水平的发挥达到最好的状态，甚至是完美的境界。观念决定心态，思想决定行为。
走上基层管理岗位要认识到：岗位的改变是职业的变迁，是责任重担的加重，而非是权利和利益的提升。
责任的承担是真正成长的开始，责任的承担是影响别人的开始，责任的承担是解决问题的开始，基层管理者对责任的主动承担是团队最好的凝聚。
所以，基层管理者要摆正自己的工作定位，摆正自己的职业心态，树立正确的思维方法，学会压力管理，增强抗挫折的耐力，培养热心生活和乐观的生活态度，培养坚定的信念。学会感恩，勇于担当，敢于负责，全心投入。
三、绩效考核体系的实质改变
基层管理者提升的关键是绩效考核体系的实质改变。让业绩说话，靠素质提升。由于基层管理工作种类繁多、内容复杂。
目前的基层管理人员绩效考核，不能涵盖每个管理职责的特色内容和体现各个部门的工作绩效，使之无法正确评价管理人员的真实绩效，容易使考核流于形式。
同时，由于对基层管理人员的考核，重结果不重过程，缺乏有效的应用反馈，不能充分调动基层管理者的积极性、主动性和创造性。
特别是基层管理人员聘期期满的续聘考核，缺乏严格的考核与竞争，造成能上不能下、提升不了就混日子的怪现象。
改变这种现状，就必须让在职基层管理者切实感受到压力、危机，产生自主学习、主动提高、勇于担责的动力。
第一、年度考核采用关键绩效指标法
关键绩效指标法是基于管理学“二八原理”提出的，即在一个组织的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，对管理人员绩效考核时必须抓住20%的关键行为，结合目标管理对之进行分析和衡量。
首先根据指标的重要性、可操作性和岗位职责确定每一职位的关键绩效指标，运用价值创造树进行分析，找到影响该职位对公司贡献大小的关键因素，再根据这些因素找出关键指标，确定各指标的权重和评分标准，最后与基层管理者本人和相关人员讨论其可操作性，直到指标的确定，然后制作关键业绩评定表。
考核的指标尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，如中心职责履职率、管理费用控制率、重要任务完成率、关键人员流失率、培训任务完成率、部门合作满意度、管理工作程序的规范化水平等指标。
运用关键指标进行日常管理，对关键指标的完成情况进行过程监控和反馈，及时解决绩效考核过程中出现的问题，总结经验教训，依据关键绩效指标进行考评和奖惩。
第二、任期考核引入竞争机制
绩效考核最终的目的是促进员工的成长和组织的发展，考核的结果不能仅仅满足于排序和奖惩，更要与基层管理人员职称晋升、职务晋级等利益挂钩。
随着时代的发展，基层管理岗位进入竞聘时代。公司在基层管理者的聘用上，应充分考虑各个管理岗位的需求，给出薪酬和晋升空间，畅通事业发展渠道，便于人才交流。
基层管理者任期内必须接受年度绩效考核评议，在每个考核年度考核结果都是优秀的基础上，期满方可提出续聘申请，接受期满考核和竞聘，或者参与高一级的职位竞聘。
符合该基层管理岗竞聘条件的优秀员工，也可以提出参聘申请，参与岗位竞争。公司要确保90%以上的基层管理者岗位由竞争产生，通过竞争打破铁饭碗，给现职基层管理人员以压力，给优秀一线员工以希望，实现基层管理岗位的良性轮换、交流，促进管理的创新和提升。
总之，随着航企信息化战略的实施和组织结构的改变，基层管理者将更多参与组织决策与实施，地位也将越发重要。通过基层管理者的提升，必将促进企业管理的优化、提升，大幅提升企业的运作效率，增强企业核心竞争力。