公司十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。
小米ceo雷军曾说过：每个人一般可以直接管理五到九人。假如有人不胜任，你就需要教他，协助他把工作完成。但是当管理百人团队的时候，高管一个人的精力是有限的，至少需要两个管理层级，假如管理层中有人不合适，极端情况你有可能同时面对二三十人的直接管理。出现这样的情况，是会大大影响工作效率及进度的。
领导者是企业的灵魂，而管理层则是企业的脉络。管理层不仅是企业内部团队的塑造者和经营者，更是外部竞争和营销发展的中坚助力，因为企业的战略是通过管理层来组织实现的。
百人团队管理是个“坎”，那作为管理层该如何跨越这道坎呢？
当公司员工超过百人时，这就是考验管理层能力的时候，一般管理百人团队，一定要具备以下能力，否则，无法正常运转团队的工作。
1.确立目标
作为管理层，确立团队的发展目标是首要工作。团队的发展目标可以分为两种，一是团队的发展方向要明确；二是给员工设定的绩效目标要确定。
团队的所有工作，都需要一个目标作为导向。没有发展目标的团队是十分可悲的，大多数员工只会漫无目的地做着手头上的工作，可能会产出很多没有价值的成果；如果工作项目能明确到每一个人，清晰展示每一个员工的工作进度，有了这样的推动力，员工才能有动力向自己的发展目标努力。
不仅如此，当管理层能确定绩效目标时，员工也能在工作中逐渐认识自己的优势及不足，为了绩效目标，会在接下来的工作中自发地提升自己。
2.职责明确
职责明确指的是责任要明确到人，要有“问责制”。任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。这里不是说每个kpi只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个kpi是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
3.赏罚分明
当明确了职责，随之而来的就是“赏罚分明”。该罚的人就一定要处罚，有错不罚，会放任错误继续下去，也会对管理层的威严造成影响。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。
所以哪怕是再亲近的人，该罚的时候也决不能手软。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要奖励。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于“目标清晰”和“职责明确”来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
4.结果导向
在一个成熟的公司里，不应该存在“不看功劳看苦劳”的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲“谁是谁的人”，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。最后，事情是人做出来的，没人的话就别yy要去做一番何等伟大的事业了。
这四点是管理百人团队最基本的要求，没有规矩不成方圆，管理者只有在严格按照规则办事的基础上，适当进行人性化管理，让每一个员工明白自己在做什么、能实现什么样的价值、向着什么样的目标发展，在这样的原始动力下，催动团队血液的循环，才能让团队轻松跨“坎”。