恒隆主席陈启宗看过芳草地后说道：“这样多的艺术品投入到商场里，简直是匪夷所思。”艺术品的投资没有计入地产开发成本，而是当成另外一项经营事业来考虑，芳草地购置的艺术品，没有一件是赔钱的。但侨福芳草地不仅仅是美术馆，其定位、业态规划、招商、运营……均可圈可点。
侨福芳草地是黄建华第一次做商场，没想到这座大厦却一下子成为了地标性建筑。这座“金字塔”造型的建筑被很多出租车司机称为玻璃坡屋顶，而这个坡屋顶之所以在高楼林立的北京三环内特别突出，并不是因为它是座美丽的大厦，而是它的“美术馆”功能。
日前，邹毅对“侨福芳草地”主要运营者，香港侨福建设集团主席黄建华进行了专访。探讨他以何种经营理念和经营策略，以一个从未经营过购物中心的跨界经营者的角色，使“侨福芳草地”颠覆了传统购物中心的激烈竞争格局，成为全行业最为关注的焦点项目。
项目的由来及周边环境研判
邹毅：您怎么看国内目前的购物中心市场的经营环境?中国有很多很用心做购物中心的企业，您怎么看待他们的经营策略?
黄建华：我们的家族来自于中国台湾，曾经一直在香港、台湾、新加坡等东南亚地区经营生意。相比香港台湾地区的商业环境，中国大陆市场是一个非常庞大的新兴市场群。这个市场正在经历快速变革。
我认为，购物中心是一个高度地方化的城市产物，世界上每个国家、每个城市的购物中心都有其自身的特色。比如，香港的购物中心市场是一个典型的为社会主流中产阶级打造的购物场所，市场消费理念、消费能力趋同，因此购物中心的客户定位、产品特色、业态规划等模式已经发展得较为成熟和稳定。
相比之下，内地购物中心市场还处于快速发展期，未达到成熟稳定的状态。近年来各城市购物中心的产品种类繁多，好坏不一，档次也各有不同。主要原因是各个城市居民收入、消费水平差距较大。
中国近年出现了一批著名的购物中心品牌。其中包括中粮大悦城系列、万达系列等，应该说每个商场都经营得很辛苦。但总体来看，中国内地做商场的模式还是依靠地产驱动的模式。近年快速发展和复制的商业地产开发商，都是依托周边写字楼、住宅和公寓的销售，反哺商场的投资回报，以保持滚动开发的节奏。
如今的“侨福芳草地” 已经获得市场公认的成功。但在项目开始建设初期，却遇到极大的困难和挑战。项目虽然坐落在北京东二环区域，区位良好，但并不是传统的商圈所在地。地块本属于传统居住区，如何吸引客户过来，使得商场本身具备吸客能力，成为商场建设初期的头号战略难题。
邹毅：回归到“侨福芳草地”项目，您在最初策划做这个项目的时候，有没有遇到困难？当初有没有料想到今日会取得巨大的成功？
黄建华：“侨福芳草地”这块地是我的家族在1995年拿到的。之后间隔了10年，这块地才陆续开发起来。这里最早遇到的问题是，项目地处芳草地居住社区，不是传统的商业区，从市场认知来看，这里几乎是商业盲点，消费者不易到达这里。
因此要在这里做商场，定位将非常困难。在开始做项目之前，我的朋友们没有人认为能做成功。因此按照这个逻辑来看，要想让客户特意过来，必须有核心的吸引客户的驱动力。这也就构成了做这个项目定位思考的起点。
我们如何解决这样的问题呢？总结起来，有以下三个方面：
第一，遵循综合体的生态系统模式，以酒店和写字楼带动商业的经营。
与其他购物中心相比，“侨福芳草地”最核心的不同之处是，我们并没有把“芳草地”本身看成一个孤立的商场，而是看成整个综合体的一个配套项目。因此，商场本身的经营问题并不是我们当初打造这个项目的思考重心。
从最早打造写字楼的逻辑来看，地下一层、一层和二层我们认为都不适合做写字楼经营的楼层。就因为此，我们才考虑把楼下的部分打造成商场。而这就是芳草地购物中心项目的始源。可以说，芳草地购物中心的起源就是个无心插柳的机缘。
但既然综合体的底层部分功能定位调整成为商场了，就应该用心去打造。公司此前尚未做过商场类产品，这对我们是个极大的挑战。但不管怎样，我们每做一个新产品，都是不断在思考、研发、试错和改进，这估计就是做成这个项目的基本动因。
如今回头看，我们不仅成功的做好了1至2层的商业资产，而且这些区域的商业空间已经不够用，目前已经把整个商场做到了5层以上。
第二， 业态规划尊重功能的本源，出发点就是正确的。
芳草地购物中心既然最初定位主要服务的是客户，即“芳草地”写字楼的上班族们，那么餐饮就是为其配套服务的最重要的部分，如何解决好上班族的吃饭、社交的问题，就构成思考项目商业规划逻辑的起点。
另外，对于零售来看，我们最初并没有认为这个项目可以在零售购物领域跟周边商场具备竞争力。因为对于购物而言，客户在cbd周边有太多可以选择的地方，这个项目暂时无法说服客户直接到“侨福芳草地”这边来。
第三，营造特有的空间感，然后推敲细节，无限改进。凡事用心去做，总会成功。
这个项目还有一个与众不同的特点就是超大的金字塔形的坡屋顶。这个屋顶为裙楼的商业部分塑造了极好的空间感，这样的空间感实在太稀缺了！这也是我们打造购物中心的一个重要竞争力。有了这么好的空间感，就特别适合做休闲体验类的商业业态。
我认为，最不用心的打造产品的做法就是一味只依靠专家，由专家来判断什么业态好经营，然后将项目全部交给专家去打理。或者像某些著名开发商的模式，只考虑销售，不考虑后续经营。专家的意见需要听取，但亲历亲为、不断改进是打造精品最需要秉持的理念。
自营的怡亨酒店，位于芳草地购物中心内
业态规划：寻找人流的驱动器
“芳草地无法复制，因为没有人会像我们这么用心的做购物中心”
邹毅：刚刚提到公司最早对购物中心的招商逻辑是服务于写字楼的人群，那么在实际操作过程中，这样的商业逻辑是如何一步步实现的呢?
黄建华：从整个招商过程的角度来看，我们重点考虑了三组主要的业态。这三个业态问题解决了，整个购物中心就成功了一大半，剩下就是灵活机动的业态以补足商场空间。
第一，打造人气餐饮业态。我们到北京做生意，发现北京人特别爱吃。因此，我们认定餐饮是最有吸引力的产品业态。同时我们也发现，一个不提供餐饮服务的商场，到了吃饭时间点消费者都会流失，留不下人，这样的商场问题会比较大。
于是我们对于餐饮业态规划的思路是打造一个全业态的品牌集市：从最便宜的单价50块的好食城式的快餐，到大众喜爱的鼎泰丰、度小月等著名特色餐厅等，再到operabombana意大利餐厅这样的米其林三星餐厅，全部包括在内。因此，这里的客户定位覆盖了精英阶层和白领阶层，即能满足写字楼里的租户需要，也能面向市场引进更多的人流。
另外在品牌招商上，我们最初的招商过程就是从台湾引进了一批餐饮品牌，并从台北知名的商业项目里邀请了专业的职业经理人过来打理。于此同时，我们集团自身还做了几个餐饮品牌，也一起带进来，从而构成了丰富的餐饮品牌产品线。台湾本身就是餐饮行业发达，口味细腻、文化底蕴十足、并且管理精细，因此引进这样的品牌业态，就在cbd区域诸多商场中树立了足够的竞争力。
第二，引进影院、书店等文化业态。文化白领人群的消费偏好是我们一直很关注的地方。为了进一步提升项目对这些受众的吸引力，公司在项目里引进了五厅的电影院，取得了很好的效果，帮助商场带来了人流。同时对于一些人气较好的书店类的业态，我们也愿意引进。这有助于培养整个购物中心的品位。电影院和书店带来的文化人群，成为商场吸引的中 产白领阶层核心客群。
第三，引进主力零售品牌集群。零售类店铺是我们非常看重的一个商场品类。因我们公司与瑞士奢侈品集团历峰集团很熟悉，通过我们和他们的战略合作，一举引进了8个国际著名的奢侈品品牌，包括香奈儿、万国表、登喜路等。这些奢侈品主力店的入驻，构成了整个主力店品牌集群。这样的业态再加上餐饮品牌、珠宝业态等，形成了商场的品牌基础。这其后才是对剩余商场部位的品牌填空。
因此，整个购物中心在开业初期就有了50%的品牌是在中国的首入品牌，从而形成了不同于cbd区域内其他商场的差异化竞争力。
除此之外，打造艺术博物馆式的空间也成为项目建设之初的重要策略。
艺术品的经营一直是侨福集团的强项。从本质上看，我们将整个大楼就看成是个艺术品。目前，很多客户会将这里当成一个城市景点，带着朋友、家人过来拍照留念。
我们认为，现阶段中国有很多老百姓，对美的东西和艺术品非常好奇，他们很少在这样的公共商业空间里看过这些，原先都是在专业画廊才能见到。因此很多人看到这里的艺术品很漂亮，就开始照相留念，从而为整个商场带来了口碑传播效应。相比之下，像国家博物馆的那种专业艺术品展厅，和只有白墙、木地板的那种专业画廊，因为没有配套的商业设施，没有相应的业态搭配，因此给大众带来的体验感反而不足。店铺与艺术品的混合，是“芳草地”成功的核心因素之一。
从实际经营效果来看，是非常好的。每天到购物中心顶层的“芳草地”展览馆参观的人员就有200多人，每逢假期更会有400多人，这样的数据甚至超越了不少中小型专业画廊接待的人流量。
艺术品对于我们来说，不仅代表了个人的生活品位，更是一项投资事业。从目前来看，我们这里购置的艺术品，没有一件是赔钱的。当初建设这个项目时，我们预算里有1个亿的资金作为购买艺术品的费用。但这个艺术品的投资金额，我们并没有计入房地产开发投资的成本，而是当成另外一项经营事业来考虑。
我们认为，在商业空间里的艺术品要做就不能买太差的，因为廉价的艺术品本身就失去了美学和培养市场的意义。
芳草地内的艺术品展览
运营：与商户共进退
所有的购物中心，建成后的初次招商只是项目的开始，后期中长期的经营才是经营商场的核心。“侨福芳草地”作为北京排名第一的人气购物中心，在商场的经营管理上，也有着独特的方法和逻辑。
邹毅：刚刚提到用心经营产品是公司主要的经营理念，在商场的管理上，公司如何将这些理念体现出来？
黄建华：首先，芳草地购物中心与商户之间的关系并不是很多商场那样的纯粹的甲乙方关系，我们更注重共同的利益。因此我们这里的招商模式主要是保底租金加提成的模式。对于部分重点品牌，我们甚至会入股参与经营。我们有信念与商户共同成长，将其经营好。如果出现风险，也愿意共同承担责任。
若某个品牌经营不佳，我们会很理性与商户坐下来一起谈判。如果实在经营不好，一般我们会直到租约到期再做品牌调整，而不是中间就让品牌调整。如果中间要调整，公司会考虑补贴装修款的模式来让商家调整。
与此同时，我们更注重品牌店铺自身的经营能力。比方说鼎泰丰的品牌，公司参股其中，当发现其店铺经营上进步的速度达不到整个购物中心的成长速度时，我们会与其一起开会讨论，帮助其进行改良。这种改良的方式包括装修等硬件条件的更新再造，也包括经营方法的改善。
根据这样的经营思路，公司在试运营期，调整比例很小，不到5%。目前商场已经形成了一个特色现象：即使有些在这里做得并不太好的品牌，他们还是愿意继续留在这里，哪怕生意上继续赔钱。因为他们把这里作为了一个品牌宣传的窗口。
另外，在商场的很多细节管理上，我们同样是考虑得细致入微。比如商场的vip休息区，这里我们不仅做了主题设计，还将中间部位挑空的空间进行了艺术主题的设计。还有在地下二层的物业管理用房，我们甚至做了太空舱主题的设计。通过精致的罗列，细节的管理，我们希望商场的每一个角落都是艺术品，无论客户还是员工，在这里都能体味到艺术的享受，得到品质和尊重。
邹毅：项目开业数年，公司对购物中心的品牌运营又有怎样的调整?公司如何看待下一步的购物中心品牌发展趋势?
黄建华：我认为，商场经营的本质就是不断的改良。因此我们公司的市场部门一直很忙，主要忙于根据经营形态不断的更新。
发展至今，“芳草地”的业态品牌结构已经愈发成熟。截至目前，“芳草地”的品牌状况是：奢侈品占20%，流行时尚品牌占35%，生活方式品牌占7%，餐饮类品牌占28%，电影院和超市品牌占10%。
谈到市场趋势，我们对市场的预测很少，更关注的还是当下及未来一两年的现状及趋势。相比长远规划，关注眼前的日益精进的策略更为重要。
这两年，公司经营的零售品牌也同样受到当前形势的影响。如今，高端奢侈品受到定向打击，调整或者缩小。如手表等品类，会考虑放到楼下楼层。将上面位置加大一些，可以改做餐厅。