传统手工管理难以解决的问题
任务吃不了，能力吃不饱
生产不均衡，物流不通畅
加班又突击，质量不稳定
短缺不配套，交货不按期
生产周期长，生产效率低
库存数量大，资金缺又紧
成本失控制，盈亏道不明
信息不共享，数据不统一
管理不规范，责任难分清
市场摸不准，决策少依据
环境变化快，应付急又疲
知行合一：既能优化提升管理又能有效实施落地
融通的“it+管理”持续提升建设方法
信息系统由管理、信息、技术三方面构成，管理是出发点和落脚点
信息化应用的价值：
对于一个基于信息化的企业集团来说，其主要的管理活动有以下三个层次
需要各分系统互联互通、数据共享
统一规范的编码是实现内部信息共享的基础
管理信息化总体应用架构可以概括为“一个协同，两套体系，三层平台，n大应用”
企业高层、中层及基层员工都能在信息化获得相应功效
通过决策支持系统可以
有效利用企业积累的数据；
洞察企业存在的问题;
直观反映，透视经营；
实现多业务，多系统的数据整合；
最终提升决策的科学性，使得决策层站的更高，看的更远
信息系统层次关系：
通过信息化在企业管理方面的作用（一）
通过信息化在企业管理方面的作用（二）
通过信息化在企业管理方面的作用（三）
通过信息化在企业管理方面的作用（四）
通过信息化在企业管理方面的作用（五）：
咨询规划基础知识：
信息化是现代企业的管理体系有机组成部分
借助it规划+管理咨询来推进信息化建设是一种有效的选择
管理咨询-概述
管理咨询-价值
管理咨询-分类
管理咨询常规内容范围
分类
主要内容、范围
发展战略
外部环境分析、内部资源能力评估、核心业务分析、整体战略（愿景或战略目标/业务定位/竞争战略）、战略实施（业务战略/战略阶段重点及关键要素）、战略支撑（组织/人力/文化等职能战略）、实施建议
组织管理
管控模式、组织结构、职责/权限、业务流程、制度体系、工作标准
人力资源
人力资源规划、招聘培养、薪酬激励、绩效考核、培训发展、岗位管理与异动管理、能力素质模型及领导力
企业文化
（愿景使命）、价值观体系、企业精神、经营管理理念、战略思想、职能管理原则、行为规范、文化推广
信息化
it需求、蓝图设计（it战略及指导原则/整体蓝图/应用系统架构/it技术体系规划/信息安全规划/系统集成规划/基础架构及数据中心）、编码规范、实施规划、投资预算
借助于管理咨询可帮助企业进行管理提升
企业管理提升内容：
企业在不同发展阶段面临不同的经营管理问题（成长的烦恼 ）
不同阶段面临不同的管理问题
企业什么时候需要管理提升
企业要注意发挥“外脑”智囊的作用
市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力
企业家自身的素质需“外脑”优化
管理的科学化需“外脑”规范
企业发展的关键时刻需“外脑”把关
企业家事务缠身需“外脑”帮忙
换个角度看问题需“外脑”参谋
防决策主观片面需“外脑”平衡
国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务：
当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助；
当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策；
当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便；
当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨询公司的帮助。
总之，“省时、省人、专业、客观、有效”是聘请咨询服务的直接效果
顾问的属性：
规划咨询基本程序（规划咨询实施五步法）：
以问题作为关注点
研究原则：
团队方针：
解决问题的思路：
经典的结构化思维：
示例
内容
老子《道德经》：一生二，二生三，三生天下
道生万物，初使化生为一，一化生为二对立体，二对立体化生为三（即形而上之有），三生万物（即有生万物）。万物抱负阴阳二对立体，以“气”之动使阴阳相互激荡而形成均衡和谐状态。
毛泽东：手书的济南战斗指导
就目前局势看，关于济南的战斗，无非三种情况。第一种情况，我军先于敌军到达济南；第二种情况，我军与敌军同时到达济南；第三种情况，敌军先于我军到达济南。然后一一讲述每种情况下我军应如何展开战斗。
一个示例：
示例：非结构化思维方法：
示例：结构化的思维方法
周围无处不在的结构化思维：
数学里叫快速建模
语文里叫明线暗线
物理里可叫方程式
化学里可叫分子式
计算机可叫流程图
工作中叫纲举目张
生活中叫统筹安排
管理咨询叫方法论
工程领域叫甘特图
股票市场叫k线图
艺术中叫风格流派
ppt里叫化文为图
了解结构化思维的基本特征:
问题树（issue tree）是帮助解决问题的最有效的办法之一:
一棵好的问题树（issue tree）:
假设会不断被否定，新的想法会不断出现:
头脑风暴（brian storming） 可有效地帮助产生各种想法:
举例来说，企业经常会遇到如何提高执行力与增强管控力的问题、且困惑于如何处理二者关系:
在管控模式确定后，科学合理的流程可以为企业打通经脉，提高运营绩效:
流程优化设计有两种方式：梳理优化、重新设计
接下来就是要建立目标-计划-绩效指标三位一体的目标计划管理体系，确保战略落地：
获得客户满意和忠诚是企业可持续发展的关键，企业的战略目标转化为以客户和市场导向为依据的具体目标，是绩效管理的动因
人力资源管理服务于企业发展目标：
组织发展和员工发展相结合的绩效管理体系是激励员工的根本动力，实现组织目标的重要手段：
企业管理在人力资源的体现其核心就是价值管理：价值创造、价值评价与价值分配构成薪酬考核的内在联系
管理咨询-过程-项目计划
管理咨询-过程-调研分析
管理咨询-过程-调研分析（续）
管理咨询-过程-方案设计
管理咨询-过程-方案执行：
管理咨询-知识管理
案例一—航天科研集团管控及组织管理等
sc航天工业总公司（sc航天管理局）内部称为sc航天技术研究院（在航天集团为x院），隶属于某科技集团。
研究院始建于1965年，在册职工近1.5万人，其中各类技术人员5000多人。研究院辖有研发中心、大中型工厂、设计院、研究所、子公司、控股公司等20余家单位，分布在a、b、c等地。主体位于国家级成都经济技术开发区核心区域，占地面积3000余亩，是一个集科研、工业、商贸、办公、教育于一体的现代化、综合性科技园区。
sc航天的前身为xxx基地，是国家战略武器的后方备份生产基地，九十年代从山区迁到某市近郊，目前所在的某市经济技术开发区就是以sc航天为基础建设起来的，之前只是个小镇。
从200x年开始，sc航天开始进行自主产品研发，主要产品是多管火箭武器，其中有代表性的是ws-2武器，企业战略转型是在200x年h院长到任后开始的
民用产品/产业包括房地产、汽车零部件、矿山液压机械、通信、职业学校、医院等
为保持组织的活力和效率，必须不断地根据内外部环境情况进行组织的变革：
在正在推进的scht历史性战略转变过程中，亟待解决一系列管理问题：
院整体战略确定后、尚缺分解的阶段性目标任务和相应业务战略、职能战略的支撑
针对不同类别业务单元（军品业务、民品服务业），分类管理的的管控模式尚需进一步完善
以培育完善核心能力、形成自主产品市场为主要内容的研发管理和市场营销管理尚未满足
战略发展的需要
基于战略定位的院本部职能管理与各业务单元的管理关系界定不够清晰
适应战略发展的人力资源规划和人员结构调整正在持续产生效果，但人力资源体系尚不足
以支撑战略发展和日常业务运作及管理需要，薪酬、考核、能力建设与发展等方面需要系
统化、专业化的设计或逐步调整完善
人才队伍建设在调整中提高，但人才梯队方面问题较为突出。关键岗位、骨干人才的综合
能力素质与战略发展的要求相比尚有不小的差距
缺少科学合理的运作流程和对制度执行、计划管理的监督检查考核机制
对研发机构管理在定位基本明确的基础上，需要进一步解决责权不匹配、业务流程不顺畅等
运营层面的问题
企业文化建设框架基本确定，表层的内容偏多，存在完善体系和解决如何更好“落地”的问
题
scht的发展可分为三个阶段：
整个设计过程需满足以下基本要求
组织设计包括横向和纵向两方面，基于职能的设计是组织设计的有效方式：
研发中心的管理在定位明确的前提下，存在责权不匹配流程不顺畅等问题，建议明晰管理界面、完善以强化项目管理为核心的矩阵管理
如何做信息化规划：
统一平台 应用集成：“四步曲”建设策略
构想全局——it规划、管理优化
（企业诊断、战略明晰、流程梳理、管控模式、管理提升）
坚实基础——企业建模、统一规范标准
（soa架构、编码体系、主数据管理、安全运维设计）
深度集成——产品、解决方案
（互联互通、门户与流程集成、bi应用、协同应用）
业务创新——平台化应用
(元数据开发、行业化应用、个性化应用）
it规划咨询指导思想：
it咨询六个服务级别：（投入工作量不同）
对企业来讲，高层重视并有效领导、各部门及分子公司的充分参与、普通员工的积极响应影响到信息化建设的效果
信息化过程可能引起一场管理变革，需要提前进行培训、转变观念、有序推进
管理咨询-项目管理
项目管理
项目范围
最充分地了解客户的需求 将项目范围细分后，再制定项目时间表 让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求 如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的响应影响 从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告
项目成员
挑选能胜任的项目成员 确保所有成员在项目上的时间 项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响 项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈
项目时间安排
制定有明确时间段的项目时间表 明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解，并获得承诺 如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通 如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员 如果出现项目延误，对客户作出充分的解释
项目预算
按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认 按费用计划，每周、月检查费用使用情况 如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因 按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况
项目沟通
最充分地了解客户对项目的期望 准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail 以及相关规定/约定） 确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解 召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员 在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题 与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题 提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料 通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈
项目质量控制
制定项目质量控制计划 确保所有项目成员具备必需的技能培训 明确数据管理、资料整理、报告母板等规定
几个注意事项：
1、咨询规划面对的主要是企业高中层管理人员
2、客户高层更多的关注管理问题
3、管理调研与it需求调查如何衔接
4、过程中避免直接推销软件产品
5、慎言传统管理咨询“不能落地”
6、报告形式要更适合阅读对象
7、决策者、it负责人或信息中心在项目过程中关系
8、汇报方式问题