原创2017-09-05陈琳吾日精进吾日精进
文|陈琳徽匠之星创始人之一/壹柒蓝海创始人之一
如何管理团队、如何进行团队建设、如何更高效的管理团队。如何能让团队齐心协力的工作。
课程要点
目前行业发展新趋势下的“团队定义和组织模式” 徽匠之星的组织框架
终端门店的团队管理逻辑和方法
首先从宏观上去分析目前汽车后市场这个大的行业趋势下对于团队的定义和团队的组织模式到底是怎么样的一种模式？
新趋势。
首先，相信所有的同行都知道的前几年的互联网化。所以很多大的企业都进行了互联网+或者是互联网化的经营模式的转变。
第二，就是国家领导人倡导的大众创业、万众创新。鼓励年轻人可以发挥各自的优势和特长创新以及创业。
第三，近两年提及的转型升级的形势和氛围。
第四，包括汽车后市场行业在内的所有市场都不如前几年好做。市场趋于饱和，供大于求，客户有了更多的选择余地，真正的市场选择权不在于卖方而在于买方。
以下是汽车后市场大环境下团队模块对于团队冲击力的影响主要有以下几个：
1、公司/店面不再是老板一人说了算。
不管是公司还是经营门店，不再是老板一人说的算。从年龄段来分，中层领导和普通基础员工大都是85后和90后。这一年龄段的人对于工作的选择，主要是考虑我对这份工作是否是喜欢的和快乐的。以及我在工作过程中是否被尊重以及我的工作价值有没有被尊重。所以也就让很多经营者认为，老板一人说的算的权威被挑战。也就导致了因为工作的不开心或者自尊心受挫等就会不等走正常的离职程序而第二天就会不来上班的情况。
2、 老板和员工的关系不再是传统意义上的雇佣和被雇佣关系。
3、 团队的组织模式趋向于扁平化。
传统意义上的团队组织模式就是梯形金字塔模式的自上而下分别是董事长、总经理、各个部门的副总、各部门主管以及普通员工。
当然也有倒金字塔模式。就是把员工摆在最高的位置。
不管是正还是倒金字塔的每一层都很严谨。彼此都是服务的关系。老板是为总经理服务的，副总是为各部门主管服务的等等。
另外还有直线型和矩阵型的。就目前经济形势下它趋向于扁平化的。
案例
海尔
在多年之前海尔由直线型的组织模式转向矩阵型的组织模式。到2010年之后被各个大集团公司所推崇的海尔扁平化的组织模式。有的人把它定义为产业链化的事业部的组织模式。虽然定义不同，但是无疑海尔从一个非常庞大的集团拆分成了2000多个事业部，对外都是一个独立的法律主体；对内它是一个事业部。它必须是在行政管理上受制于公司整体的规划管理。在面向市场上每一个事业部都是独立面向终端市场的。
韩都衣舍
韩都衣舍由原来的矩阵式组织形式转变成现在的5人工作小组。这种组织形式是非常的接地气，非常近距离接近客户和高效自行运转的模式。
万科
它把每一个承建项目都成立单独的事业部。从主管到经理再到老总都是这个项目的阶段性股东。按照一定的股比例投资，在这个项目交付之后，大家一起享受这个项目的分成。这种组织形式也是非常的灵活。
阿里巴巴
它是大家公认的具有高效性的公司。不管是支付宝还是其它的使用工具其实都是来自于它们很好的组织模式的不断衍生和创新。
它除了董事会以外，更多的日常经营决策是来自于阿里合伙人组织。
徽匠之星的组织框架
徽匠之星倡导每个门店都是一个事业合伙人。每个事业合伙人独自运营，其人员包括店长、前台负责人、机修负责人以及美容装潢负责人。
每一个店面都是有4-5人去经营和负责。
作为壹柒蓝海承担着为每个门店提供门店所不具备的职能。比如，财务报表结算，社保购买以及人员集中招聘等由壹柒蓝海输出服务到每个门店。壹柒蓝海负责为每个门店提供相应的服务，而每个门店则是独立的经营。门店直接面向客户，保证有经济产出。
从一个店面的顶层来说是由事业合伙人组成。所以，徽匠之星采取的是事业合伙人的小组模型。它不隶属于壹柒蓝海，它是一个独立的主体。
为什么徽匠之星要做这样的组织框架的调整？以及终端门店的组织逻辑又是怎样的？
因为经营者每天通过各种方式的管理来实现团队的建设和业务的处理，经营者更多关心现象层面的比较多，而忽视了土壤的状况及成长周期。
比如，员工的绩效该采用什么样的方式的绩效才能激发员工的积极性。
整个体系就是由种子、树干和树冠，树根组成。首先，从种子来说，作为创始人来说，播撒一粒种子种下去，经过细心培育之后慢慢发芽，长出树冠然后开花结果。经营店面也是如此。种子最初的基因是由创始人赋予的，只不过后期经过不断的培育经过优化，经营一个店面时，给店面取一个怎样的名字，针对怎样的客户群体输出怎样的服务和产品，想达到怎样的一个愿景，我们的使命和价值观是怎样的。
经过我们的努力之后，不断的浇水和施肥然后就会发芽，长出树干和树干。
接下来，要说的就是树根。不断沉淀的企业内部力量。我们都知道要想让这棵树结出的果实更加的饱满，树长得更加的茂盛。这一切都取决于树根。当我们把更多的精力放在企业内部的时候，我们门店经营的也会更好。
在这里土壤就是企业文化和灵魂。土壤的肥沃程度也就造就了树干和树冠的茂盛与否。
树干就是组织的核心团队力量。
树冠就是果实的呈现。
我们经常看到有的门店团队比较懒散，没有战斗力，不能齐心协力，团队不像团队，绩效也不能激励员工等这些现象。现象其实只是表面现象，我们能够看到和感知到的，如果只是停留在现象本身去找寻解决的办法，可能会有很多的方法，如各个分享平台和书本上。但是作为经营者来说，我们要通过现象看本质。如果种子的基因本身是有缺陷的，是否考虑在这个种子的基因上做个调整，我们的价值观有没有明确。大家知不知道我们的价值观是什么。经营者重不重视企业文化。印在纸上的和挂在墙上的企业文化对于我们来说一点用处都没有，最重要的是能否通过我们不断的行动，调整和员工沟通，去沉淀和丰满我们的企业文化。这是非常的重要。因为一个企业文化慢慢的会成为一种氛围而成为一种最有力的管理方式。
徽匠之星在践行企业文化时，有一种表现形式。当员工与员工之间以及员工与客户之间在交流过程中出现异常情况的时候，企业价值观就会发挥很重要的作用。每一个经营者都有权利和义务去处理这样的突发事件。
徽匠之星每个月都会将对客户的经典案例这包括做的好的一方面和做的不好的一方面的案例拿出来去展示。从中分析经验和不足。
案例分析就是徽匠之星其中一个企业价值观。它是衡量职工做事的一把尺子，大家都会去严格遵守这样的企业价值观。
作为经营者我们都要透过现象看本质。以上通过树的方式很清晰地梳理出来管理的一个逻辑，团队管理是其中非常重要的一个部分，它是一个门店最优质的资产。
最后，留下一个小问题。
作为终端门店经营者，我们实施团队建设和团队管理的终局是什么？
如果大家了解到的和理解的可以给我们留言。我们将在下一期揭晓之前，一起讨论大家的留言。
未
完
待
续