文/王献永
大家居卖场的生存，靠的是“大而全”的规模优势，靠一个简单的诉求“一站式购全”，引领着中国家居零售业的发展。全国零售巨头，如红星美凯龙、居然之家、月星家居以及地方性连锁家居卖场的发展模式，基本都是这个发展模式。这些卖场每到一地，几乎也是靠大而全的规模优势打垮当地的地头蛇的，当这些大连锁卖场入驻某地后，当地曾经的家居卖场老大，就变成了“中小家居卖场”，失去规模优势的“中小家居卖场”，这时该怎么办呢？
今天，在这里，我将我对有关中小家居卖场如何进行发展规划的思路分享出来。供大家参考。
第一、首先要做好卖场的品类规划。
当一个家居卖场没有了规模优势，甚至是很没有规模优势的情况下，走专业品类化发展的道路是最应该的选择。千万不要什么品类的产品都想卖，不愿意放弃自己曾经当老大时的大而全的品类经营。因为你已经没有了规模优势（竞争对手的卖场摆在哪里，消费者对代表当地家居零售业最高大上卖场的认知会转移到竞争对手的卖场上，很快就会忘记你的）这时，你就要懂得舍得的道理。主动放弃一些品类，只要做好一个，或2-3个品类，把这1-2个品类的面积做到当地的第一就可以了，同样可以活的很好。我曾经就是按照这个思路帮助一个小家居卖场取得成功的，几年过去了仍然活的很好，甚至比大家居卖场活的还要好！
第二、小家居卖场的外部形象和品类诉求一定要凸显出来。
很多小家居卖场的外部形象是“挂羊头，卖狗肉”，结果是自毁前程。我们来看看这家卖场的外部形象如何：
关于这家卖场的外部形象，我曾经在我的朋友圈做过一个调查。请看调查的详情：
“做个小调查，朋友圈的各位，当你路过下面图片上的这家店。你的第一印象是什么？这家店的名称是什么？您认为这家店是做什么的？ ”
各位看官，当你看到这家卖场的外部形象，不知道你是怎么认为的？通过我的实地调查发现，这家卖场是这样的：
a、卖场最初的定位是做全屋整装的，是以装修业务为主的卖场。盛世罗兰是一个做全屋整装的公司，该卖场老板是加盟盛世罗兰。店面的装修是按照以开展全屋整装的模式进行整体规划装修的。盛世罗兰公司方提供店面的全面运营管理和模式输出。结果开业不到一年，盛世罗兰的运营团队出现了问题。卖场由投资方老板自行运营。
b、三年后的今年，我看到的是上面图片上这个店面的形象。卖场的一楼是做家具零售，二楼是做家装（盛世罗兰），二楼有盛世罗兰的吧台，有设计部，陈列的有装修所有的材料、还有较大面积的样板间。在我看来布局极不合理。
c、一楼家具区的规划也极不合理，所留通道是根据风水学规划的，而不是根据消费者的认知习惯和科学规划顾客的走向设计的。
开业三年来，连年亏损。这样的卖场生意肯定不会好。虽然是几千平方的卖场，但是在一个县城面积不算小了，为什么做不起来呢？是因为这家卖场犯了几个致命的错误，并且这些错误长期得不到改正。
（1）卖场的主营业务没有规划好。原来定位的是以全屋整装为主的以提供装修业务为生的卖场，为什么不把一楼（一楼是最好的位置）装修成家装的产品品类呢？
（2）既然卖场最好的位置（一楼）是做家具零售的，面积也占卖场的一大半，卖场为什么不起一个自己的名称，而用一个做家装的公司的招牌呢？而实际上，从店面的外部形象看。在消费者看来卖场是没有名字的，因为上面有好几个品牌的平面广告。叫哪一个好像都可以。这家卖场的名称不具有唯一性。不利于卖场知名度的提升。开业三年了，当地的消费者甚至都不知道这家卖场，这家卖场给人的感觉是一个沿街的几百平方的小店（实际上是几千平方的卖场）。
（3）从卖场的外部形象上，看不出这家卖场是做什么的，甚至会产生误解。从我的朋友圈调查可以看到，有的人还以为是做家纺的。有的认为是卖建材的。而实际上，其是卖家具和做家装的，并不卖建材！从外部看来，没有突出家具这个品类，所以卖家具是不可能卖好的。
第三、卖场的名称一定要具有传播的唯一性。只有这样才能持续的提高卖场的知名度。
大家看看上图这家卖场的外部形象如何？上部是“友谊商贸城家具会展中此心”，下部的入口处是“友谊家具会展中心”，中间从上到下有宾馆、有饭店，还有6家家具品牌的名称。这种现象也很常见。有些品牌为了凸显出来这个品牌所在的楼层，将自己的品牌名称搞在了卖场的外部，并且标明了楼层。大家试想一下，红星美凯龙的卖场一般也是多楼层的，为什么红星美凯龙不这样干呢？如果你是当地的消费者，你说这个卖场叫什么名？
第四、要建立完善的运营管理体系。
中小家居卖场要想让自己的卖场持续的良性发展，抵御外来挑战，建立完善的运营管理体系是必要的。一个几千平米的中小型的家居卖场靠夫妻店的运作模式来做会越来越难，我见过很多几千平米的卖场，除了老板夫妻俩之外，就三四个导购员的情况。销售额长期处于低水平就不足为奇了。建议中小家居卖场的老板系统化自己的卖场，年销售额要想突破800-1000万，就要进行系统化的运作了，如果你把几千平方的卖场，当成一个几百平方的专卖店运作，也不是不可以，但是你要承受一年只有100多万，甚至只有大几十万的销售额。
1、商场组织架构的科学规划；
2、商场各工作岗位的岗位职责描述及讲解；
3、商场各岗位工作流程的设计及监督实施、改进；
4、各岗位人员的素质及能力的训练提升；
5、月度经营状况分析制度的建立；
6、设计富有竞争力的薪酬考核管理体系；
7、顾客档案的建立及科学、规范管理；
8、售后服务体系的建立及提升。
第五、建立以行销为主导的销售团队。
中小家居卖场做行销是比较困难的，其中的原因有很多，在此，我也不再做过多的介绍。如果中小家居卖场的老板想做好行销，可以查看本头条号“家具经销商如何玩转行销”的系列文章。