在这个时代，唯有创新的力量和产品的精神，才是无论大公司或是小公司获得持续成长能力的最大支撑。
夏勇峰│文
2012年1月7日，在极客公园创新大会上，美团网创始人王兴看到了许多互联网新产品——仅是数量上，这些产品就给他带来了冲击。
于是，他略微侧了侧身，小声对旁边的开心网创始人程炳皓说：“投票之前这里面好多产品我都是第一次听说，有些都已经作为创新产品得奖了，我却完全没用过。”
程炳皓腼腆地笑了笑：“我也是。”他心里又加上一句：或许只有每天拿半天时间出来研究新产品，才能达到全都用过的程度吧。于是，开心网今年加大早期投资和产品研究团队的决心几乎当场就做出了。
本届由极客公园、《商业价值》杂志以及mini中国和腾讯联合主办的“中国互联网创新产品评选”中，有超过500个诞生于2011年或者在2011年有重大新版本更新的产品参与了报名。经过13万多张公众选票、256位专业评委和20位专家评委的选择，诞生了11个奖项。
在所选出的11个获奖产品中，半数是2011年的新产品；而年度创新产品的桂冠也由2011年1月才在苹果appstore上架的移动即时通信软件talkbox获得。与之对比，上一届能足以登上这一位置的，唯有同时获得了好几个单项产品奖的新浪微博。
2011年的中国互联网，似乎一夜之间成了新产品的天下。在这个以“创新”而非用户量、营收规模、以及盈利等指标为评选标准的盛会上，没有了google翻译、搜狗输入法等去年的风云产品，取而代之的是唐茶、陌陌、知乎等新秀。
为什么会有这么明显的不同？
对此，或许18岁的独立开发者、猛犸浏览器作者季逸超的个人经历可以从侧面做个说明。他曾经在微博里这么咆哮：“脑子里有11个产品想做，每个都是新鲜玩意，而且超酷超好玩，可是没有时间写怎么办？！忍不住啦，开始写第一个！”
然后，他仅仅用一天时间就开发完成了名为“rasgueado”的产品。这个产品是一款概念输入法，在创新大会上午的产品宣讲环节，它引发了轰动。王兴和程炳皓自然不可能知道它，因为它在大会前6天，才从季逸超脑子里“爆”出来。
这很容易让人想起20世纪70年代的美国硅谷，那些仅仅用几天时间就能做出新型电脑主板的天才们。
与当时相同的是，我们似乎正在迎来又一个密集创新的时代；可与当时不同的是，与主板、焊接工具、充作办公场地的车库和汇编语言相比，今天的创新者们所需要的工具更加简单，电脑加上互联网就够了。而这两年移动互联网在中国的崛起，以及智能终端在pc肩膀上的进一步大爆发，给了我们一个更加适于创新力量和产品力量崛起的“湿润环境”。
更简单的编程语言，互联网上大量的免费代码，一张信用卡就可以搞定的商业环节，appstore等全自动的“应用商店”，以及每天都在搜寻新玩意的用户……创新从没有像今天这么简单。
难怪程炳皓会感叹：“移动互联网上你可以两三个月就换一批产品来用，而且还有无数的新产品等你挑选。”
创新成本的大幅降低，催生出了许多新产品，虽然它们将面临更高的失败率、更激烈的竞争和更困难的用户关注度，可无论如何，一个产品力量崛起的时代正在不可避免地到来。
对小团队而言，它们在精力和金钱成本降低的同时，能够更专注在产品本身，专注在用户的具体需求上，并有可能在每一个大公司留下的缝隙处撕开第一步缺口，走出真正站稳脚跟的一步；而对大公司而言，当互联网日渐碾平它们与用户的第一触点，产品在群体智慧之下以比以前更快的速度迭代时，它们更需要系统性创新，从管理和权力机制上做出改变，并与创新者站在一起，由此汲取前进的力量。
而在这个时代，唯有产品精神才是无论大公司或是小公司，所能够成长的最大支撑。
因此，当产品力量崛起时，或许我们应该更加珍惜之前那些成功的产品，它们的产品经理所积累的财富。无论是豆瓣ceo杨勃眼中的用户价值、奇虎360董事长周鸿?从用户需求中发现创新的方法论，还是程炳皓对开心网口碑传播的心得、王兴的产品价值观，此时尤为值得借鉴。
并不虚无的用户体验和社区运营
每个公司的节奏和阶段目标不一样，豆瓣的幸运之处在于一直能用自己的节奏来做事，能一直将用户价值放在首位。
豆瓣网创始人兼ceo杨勃│口述夏勇峰│整理
有人说豆瓣是一家“慢公司”，其实我们并没有故意要慢。为什么会给人这种感觉？
豆瓣的模式没有可参考样本，很多事情需要我们去摸着石头过河。创新产品实际上需要付出很大成本，包括体会新模式的时间成本，要多花一两年的时间才能将模式稳定下来，之后再进入一个健康成长的阶段。这段时间你自己在折腾，在试错、观察，可外面看起来似乎什么都没发生，好像很慢。
在这一过程中，我们也在看很多新模式，可成长决定于用户本身的规模，也决定于团队的能力以及经验。
用户价值大于用户体验
用户体验毋庸置疑当然是重要的——多数人眼中的用户体验，更多是功能设计层面上，可豆瓣不止于此，在用户体验上非常注意，甚至定义为最重要的一件事。但后来我们从另一个角度看，用户体验确实可以一直很好，一个用户他今天很爽、明天也不错，有可能半年之后、一年之后也没改变，可忽然有一天他就不来了。
很多产品确实如此，用户说挺好，可也会玩腻，或者会有更新更酷的产品去满足他。豆瓣没有发生过大规模的类似情况，可这个问题和我们最早做豆瓣的初衷有关。我们意识到用户体验其实有个更深层次的部分，并把它定义为用户价值。
所谓用户价值，就是你长期来看到底给人们带来了什么价值，说穿了也就是你是不是有用。这将决定用户在两三年后还用不用你的产品。因此我们最早定义豆瓣的时候，它首先应该是有用的，其次才是用户体验。
对豆瓣而言，发展过程和用户需求是一致的。每个新功能都有最佳用户体验的方式去优化它，而它又和用户价值黏合得很好。
回过头看豆瓣的几个节点，有的是算法，有的是社会服务、社区，我们一直不断扩大可以提供的范围和深度，公司一直往前走。我们不会受到每年新的产品形态的冲击和影响，因为从长远看，我们保证价值一直是在扩大而非缩小。
10万用户定律
我一直非常一厢情愿地、自作多情地将用户所有的称赞和责骂都认为是对我们的关爱。这个过程并不容易，也确实需要非常强大的内心。
用户的意见永远是要听的，但你听并不等于马上要变成行动。因为用户不是产品经理，他们大多数时候并不能非常有逻辑地将他们的需求表达出来，直接照做会产生很多问题。
比如说豆瓣的广播，它为每个用户罗列出好友的行动更新，有很多用户反映，要求增加一个只看“推荐”的功能。为什么？原来是因为用户的广播里有大量的图书、电影、音乐收藏的更新，让他的屏幕被刷得很厉害，而这些又不是他关心的信息。他需要的不是一个新功能，而是把有用的信息筛选出来。意识到这一点后，我们发现最需要做的并不是直接看推荐，而是怎样减少图书、电影的刷屏。
因此我们不仅要用耳朵去听，还要用心去感受，要发现背后是什么，用户有时候骂你有他的道理。
有一点很有意思，在产品非常小的时候，用户不多，这时候获得用户反馈非常直接。可是当用户越来越多，达到100万、1000万的时候，这样的过程就会有很大问题。
我把它总结为“10万用户定律”：当用户数超过10万，产品直接获得用户意见的渠道就失效了。在这么大的用户基数上，如果有1%的用户对你不满，其中又有1/10的用户表达出来，这就意味着天天有100个用户在骂你。那种感觉就是铺天盖地的骂声，而你没有办法分辨到底是100个人还是1万个人在骂，它可能是一个很小的比例，但你已经无法去衡量。所以直接反馈之外需要采用别的方式，比如用数字说话，量化分析。这时候就要求你不能被动地坐在那儿听，你需要采取更主动的方式去得到真实的反馈。
一两天留住用户容易，你靠什么三年五年留住他们呢？所以，有的时候需要在短期用户体验上有取舍。用户不会想得很远，如果你满足了他们的短期需求却给长期使用带来损害，当错误酿成，用户都走了，你不可能再去找当初给你提意见的用户算账。
豆瓣“不运营”
社区或社交，这个概念现在有点被用烂了，它其实含义非常广。不算阿尔法城，豆瓣内部将小组、小站、线上活动看做我们的社区，而它的运营原则也非常简单：我们不运营。
我们一直在招社区运营经理，很多人感兴趣，我们就来谈，可谈了半天后发现，我们自己都不太清楚找的人需要来做什么，因为到现在为止，豆瓣社区里通常意义上应该运营来做的事情，我们都是用产品手段来表达的。
比如我们要解决一些问题、做一些引导或推动一些事情，都会通过把某个按钮从上面移到下面这样的方式实现，社区首页都是算法自动算出来的。我们从来不在社区里做话题或炒作的事情，到现在为止，整个社区没有一个编辑。
社区本身的产品形态通常比较简单，豆瓣本身一步步做起社区，产品本身和其他社区没什么太大区别，所以重点并不在产品形态上。
早些时候，我们追求内容和质量，不想内容太水，我们怎么做呢？很多公司会做运营，让编辑将好的内容提出来，可是豆瓣却没有走这条路。我们在刚开始设计时，小组的核心是一个可以发帖、回帖的小论坛，可是将回帖的按钮放在了所有内容的最后，而不是在主帖后面——当用户回复时，就需要先看完所有回帖再去回复，而不是立马回复主帖。
这显然有时候会给用户带来不方便，从用户体验上来讲可以说并不是最佳选择，但长远来说，它能够保证这个社区的内容质量，并因此保证用户价值，所以其实它是成立的。这是一个取舍问题，也是豆瓣从产品出发的社区运营思路。
用户价值与商业价值
社区本身的生态环境很复杂，里面有着各种各样类型的用户与五花八门的诉求。以前我们做过一个调查，“豆瓣所有功能里你最喜欢哪些？”在最后结果里，前10名竟然有一个是“广告”——用户说喜欢广告。我们觉得很开心。
这又涉及到用户价值与商业价值的关系。我一直不觉得二者间有本质的冲突，逻辑是这样：当你只看用户体验不看商业时，其实容易产生冲突，可如果豆瓣能产生足够的用户价值，对用户的实际生活有帮助，用户价值自然会成为商业价值，你分享其中一小部分就好了。
所以，如果产品只有好的用户体验，却没有好的用户价值，做商业化就会非常困难，当商业化的东西伤害了用户体验，这两件事就无法调和了。豆瓣做的事对用户有很多价值，用户每次在豆瓣上发现一本书，他决定要买的时候，豆瓣就不仅给了他价值，也给出版这本书的作者和出版社产生了价值，给书店产生了价值，这就是豆瓣产生的商业价值。它是从无到有产生的，因为用户不用豆瓣也就不会发现这本书，更不会去买。这个功能不是恶性的广告，本质上来讲它有支撑点。
另外，每个公司的节奏和每个阶段的目标会不一样，豆瓣的幸运之处在于我们一直能用自己的节奏来做很多事情，能够一直将用户价值、用户体验包括用户规模放在首位，商业化跟进就可以了。当商业化自然地跟上时，它其实很容易，而且在这个过程中对用户体验的损害其实并不大。
我甚至经常觉得我们的广告是内容的一部分，它帮助我们定义豆瓣的品牌，帮助用户去找到一些挺好玩的东西。长远来说，豆瓣也会有广告之外新的商业模式，时候到了它自然会产生。
在用户需求中找到真正的创新
要达到极致就必须要专注，要专注则要先克服自己的贪心和欲望。
奇虎360董事长周鸿?│口述夏勇峰│整理
对一个产品来说，产品经理就是总经理，有些产品经理做出一个产品来，说自己是基于lbs的什么服务，是o2o的什么什么产品……你要对自己的产品负责，要找到真正的用户需求，而不只是把一些概念挂在嘴边。
“概念为先”是一种有害的思路，可罪过并不在产品经理自己，而是被两类人害了。一类是进行马后炮式总结的人，比如facebook带动了社交网络的风潮，国内所有做这样产品的人都给自己挂上两个标签，一个叫sns（社交网络），一个叫六度空间理论。可是，facebook是因为有了六度空间理论、有了社交网络这种认识才成功的吗？实际上这种总结过于抽象，它把真正成功中做产品的那种细节全部给抹掉了。
当你在网上看别人的总结，看得特别热血沸腾，什么基于手机地址簿的即时通信应用，什么pushtotalk对讲，你按照这个概念去做产品，实际上我觉得是违背了一个做产品的规则。
再回到facebook，它真正最早做起来打中了什么点？哈佛大学的男生要泡女学生，他们有太多的荷尔蒙和太多的时间，他们要看看今年新进来的女生长什么模样，就这一个需求解决了，打动了第一批用户。
模式是做出来的
任何一个产品的模式都是做出�...