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我前几天写了一篇文章，餐饮经营的原点是什么？
阐述了一个观点，餐饮经营的原点是目标客群的核心需求，所有的资源要围绕这个原点来配置。而不是市面上大肆鼓吹的，以消费者的心智为原点来配置资源。
心智只是果，需求才是因。菩萨畏因，凡夫畏果，要在因上努力，而不是直接去追求心智这个果。
这个观点，得到行业很多大佬的认同。同时，也收到很多人的提问，如何才能洞察消费者需求？
要解构消费者的需求，可能要用三天的课程才能说透。不过，有一点可以肯定，所有需求的洞察，都离不开，元思考。
什么叫元思考？
思考可以大致划分为，批判思考，独立思考，深度思考，逆向思考，元思考。
所谓批判思考，就是要有基本分辨真伪信息的能力，不是人云亦云。
有批判思考，才能谈独立思考和深度思考，就是透过现象看本质，
所谓逆向思考，就是凡事要看俩面。
比如，假如你出身富贵，生活肯定会不错，但很可能会成为纨绔子，
如果你出身贫寒，那可能很早就独立，更能自强不息，
假如，你跟某位自己心仪的异性恋爱，必然有相处的快乐，这种快乐越强烈，那么你失去的时候你就越痛苦，而且越快乐，越有可能失去，因为快乐就是来自于差距，
假如，你专注于事业，也许可以把事业做的很好很成功，但必然同时失去了很多常人的小快乐和悠闲，
如果你只要过简单悠闲的生活，肯定不会有名望和富贵。无论你选什么，必然有反面，
有时候失败往往就是成功的基础，而成功往往就是衰败的开始。
所谓逆向思考，就是凡事要从俩面来考虑，任何事情都有利有弊。
那什么是元思考呢？
就是一正一反思考完以后，为了避免自己陷入思维误区，重新思考自己是如何思考的。
举个例子。假如你明天要去北京。那么你是怎么思考的呢？
很多人可能就是，先定火车票，收拾行李，带好生活用品，准时赶到火车站，到了北京提前找地方住。。。。
那什么是元思考？就是你为什么要去北京？可不可以不去？能不能一个电话，一个视频就搞定了。或者能不能叫北京的人过你这来？或者能不能不坐火车坐飞机去？
实际上我们很多人在商业世界里做决策，从来不会去思考自己是如何思考，很多时候，所谓的困惑，其实都是被自己的思维路径给困住了。
举一个我自己的故事，或许让大家对元思考的理解会有一些启发。
我前年刚到大连诚建集团的时候，诚建董事长见过我一次后，要我在他们集团的总经理特训营上给各大区总经理做一个分享。分享的课题也给我订好了，叫做《如何从一开到十家火锅店》。
接过任务后，从审题的角度，《如何从一开到十家火锅店》那整个课程的大纲，大概就是先要定发展战略、再定品牌战略、再定可复制单店盈利模型、最后再定运营组织架构体系和供应链体系等等。因为一家到十家本来就是一个定模复制发展的阶段。
那这个课程，我是不是这样讲的呢？
不是。
为什么？
因为这些都是一些系统复制的工作，那是麦肯经理人的强项。几个小时根本讲不完，即使讲的再详细，其实一句话就可以总结，你只要有钱就可以从1开到10家店。
那该讲什么呢？
你要从1到10，前提是你要能开好一家火锅店，并且这家店是有创新的基因，且已经得到市场验证的盈利数据，具备复制到其他市场，去蚕食别人市场份额的竞争力。
或者说这个项目为消费者创造了新的价值，满足了以前未被满足的消费者需求，是能够做大增量市场。如此，才具备谈一到十这个过程。否则即使开到10家还要回来从0开始。
所以，要把这堂课讲的逻辑自洽，一定是需要从存量市场的竞争分析，消费者需求，和自身价值重构说起，先如何打造一个良好的单店盈利模型，才具备去谈1到10的复制和发展。
那我的课是不是这样讲的呢？
不是。
为什么？
解决问题不要被问题给框住了。完成任务也不要被任务给框住了。要回到原点去思考，把尺度拉大，跳出问题看从更高的维度去看问题，跳出任务从其他的角度看任务。
董事长为什么要我讲《如何从1开到10家火锅店》？先要把这个问题的原点思考清楚？
所以，我花了俩天的时间和诚建各个部门沟通了一下，重新理解诚建的业务组合，重新思考他的组织架构。
诚建集团是以咨询服务拉动食材销售，在全国范围内有20多个分公司，9000多家火锅客户。主力客群就是聚焦全国1到10家火锅店的客户，为这些火锅店的老板提供一站式物料供应，和前厅后厨运营咨询服务。
通过初步了解，得出两个推断：
一，之所以要我讲这堂课，是希望我能为公司下面的高管赋能。也就是说，课程只是任务，任务的原点是为企业高管赋能。
二，诚建也是咨询公司，董事长要我去给高管讲课，可能也是想看看我到底是有真本事。还是个大忽悠。毕竟第一次认识。
那我这堂课该怎么讲呢？
我是应该从一百家店往下讲，显示一下我的高度呢？还是应该把一个点讲深讲透，显示一下我的深度呢？还是应该延展开来显示一下我知识面的广度？
都没有。
为什么？
我要是这样想，那就是站在自己的角度自嗨了。
不要想着怎么去表现自己，也不用去想着怎么去迎合董事长满意，而是要正心诚意的去思考诚建集团当下最需要什么。
企业最大的任务无非是业绩增长，业绩增长靠什么？一靠战略，二靠执行，执行靠什么？主要是靠特训营里面这几十个分公司总经理能创造佳绩。
那么，分公司的总经理想出业绩要靠谁呢？
答案是靠他们手下的这几十个兵，靠这些征战在一线的业务员和咨询师的专业能力。只有这几百个一线员工的专业能力能不断成长，且真心诚意的服务好手上这几千家火锅客户，才能支撑企业战略上的增长。
所以我想讲什么不重要，董事长爱听什么也不重要。如何让下面的总经理听完后，能够把我讲的这些知识点，带回去为他们下面的兵赋能，从而让这些征战在一线的业务员和咨询师都能更好的服务手上的客户，才是整个课程的原点。
最后，我这堂课讲的什么呢？
“如何从1到10家店”只是一个引子，只是大致罗列了一下框架。讲了不到半个小时就延展换框。因为这些知识点对下面的受众并没有太大的实际帮助。
剩下的几个小时讲的都是。
为什么很多客户开不好一家火锅店？这些客户之所以做不大，大概都是因为哪些原因？你们在工作中碰到这些问题，该怎么去帮助你们的客户分析问题，解决问题？以及一些解决常见问题的基本方法和工具。再分析罗列出不同的火锅店老板，在选择服务商和供应商的时候，都有哪些痛点，需求，和购买顾虑？大家要从从哪些方面去提高自己的专业，才能更好的赢得客户的认可。等等
同时讲了一个我自己服务客户的案例。最后再用一个价值观收尾，表达最重要的是要有一颗发心，要正心诚意，利他无我。心理始终装着客户利益，始终想着为客户创造价值。
整堂课讲完后，引起下面极大的轰动，至少有一半的高管跑过来问我要电话和微信，并反复邀请以及向总部申请，要求我一定要去他们当地分公司讲一堂课，因为他们觉得我讲的这些他们分公司太需要了。
最后，这堂课讲完不久，我就很荣幸的被聘请为诚建的咨询顾问。
小结：
所谓元思考，就是跳出自己深度思考问题的路径，重新回到问题的原点。思考自己是如何思考的，避免陷入自嗨的思维误区。
再举一个例子。
去年阿彬找我合作的时候，当时他潮州有两家开了20年的直营店。广州、天津、重庆等地开了八家联营店，总部负责输出品牌、技术、核心高管，每家联营店占30%的股份。我接手调研的时候，外面这8家店，有四家勉强赚钱，四家不赚钱。
不赚钱的天天抱怨，总部占了股份，活没干好，团队不专业，到处都是问题，所以弄得我没生意。
赚钱的店也抱怨，总部的人不专业，浪费大，没利润，反正各种矛盾都有。这就属于欲加之罪，何患无辞了。
因为他们刚开始之所以愿意找阿彬合作，是因为自己不懂，有求阿彬总部。现在店已经开起来了，感觉这牛肉火锅也没什么技术配方，让总部占30%的股份，心理自然也不平衡。
别的品牌，不管是加盟还是合作，那是吊起加盟商来打。
阿彬是被加盟商吊起来打。极其被动。折腾了一年，还入不敷出。同时，总部为了更好的服务这些外面的店，直营店还需要不断的给加盟店输血，把核心兵力全部用在加盟店救火。
同时，企业战线拉的这么长，首尾不能兼顾，导致潮州自己的直营店业绩也大面积下滑。直营店旺季的时候一个月还有三五万利润，不好的时候只能勉强持平。并且直营店的这点利润，还不够支撑总部公司一年这上百万的人力开支。
总结一句就是，八家合作店都收不到钱，每个老板都有自己的想法，错综复杂，自己的直营店业绩下滑，餐饮公司总部也无法盈利，财务和能力都达到了极限点，士气低落，内忧外患。
这个局怎么去破？
如果要是从现象层面去解决问题，那就应该像只勤劳的小蜜蜂一样，直营店飞加盟店，加盟店飞总公司，头痛医头，脚痛医脚，每家店给出解决方案。最后展示百战百胜的超级解决问题能力，让客户给我们竖个大拇指。
实际上，在现象层面解决问题，累死都没有用。
为什么？
任何一个企业都是由多个子系统组成的整体，各个子系统之间又有联系。
所以，不谋全局就不足以谋一域，要想对整个系统现状做出改变，就要找到整个系统背后关键的“杠杆点”。
只要找到了杠杆点，在这个杠杆点上发力，就能导致整个系统行为发生显著变化。所谓这里的蝴蝶扇一扇翅膀，不远的地方可能就是一阵龙卷风，
所以，当分析出企业所有问题的时候，不要着急去解决这些问题，而是要去思考这些问题背后的本质在哪。
很显然，稍微思考一下就知道。企业当下所有的果，都是早前种下的因。
其一，当初的合作方式就存在极大的病根，总部没有任何可控权。
其二，没有一套可复制的远程连锁管理体系，只有连没有锁，根本就不可能做大。
所以，要彻底解决问题，首先就必须尽快搭建一套完整加盟连锁的体系。这是一个顽疾，如此才能从根源入手解决问题，并可持续发展。
当你找到了问题的本质后，也有了解决方案。但还是不要着急去解决这些问题。你要去思考，今后如何能够彻底避免不再发生这些问题。以及为了解决当下的问题，有可能又会带出什么新问题？
比如，要建这套连锁体系，至少又要投入一百多万，这个钱投入产出比划算吗？阿彬牛肉火锅能开出一百家加盟店吗？以我们当时对整个牛肉火锅品类发展趋势的分析。风口已经过了。
而且，你投入费用去搭建这套连锁体系，这些加盟店能熬到你建好体系吗？他们会配合总部掏钱出来升级改造吗？他们服总部管理吗？很显然，如果在问题的框架里解决问题，那么这就是一个没有尽头的死循环。
那怎么办？
跳出来，跳出来，跳出问题的思维框架。不要老是想着去解决问题，要把眼界和思维跳出来去别的地方看看。
看什么？
看企业有什么长板，有什么优势，有什么价值点。
不要总是想着去找问题，要去找宝贝，找珍珠。因为每个企业都有自己的珍珠。但是可能蒙尘了，可能他们自己都不知道它是珍珠，甚至可能以前被别人蛊惑还把这些珍珠丢了。
要去把这些珍珠挖出来，然后用策略这根金线把它给串成一个精美的珍珠项链，再交还给企业。如此才有可能挽回整个失控的局面。
那企业有什么优势呢？
二十多年的老企业，在潮州有一定的知名度，有一帮跟着创始人十几年的兄弟，产品做的是真不错。这些都是优势。
那找到了优势是不是就可以呢？
不是，你要评估这些珍珠具不具备串成珍珠项链。
我认为还不具备。
为什么？
因为虽然企业有二十年的经验，但其实二十多年来只是蛰伏在一个小城市，可以说一个经验用了二十年。虽然产品做的不错，但却只是依赖个别厨师，不具备大面积复制的能力。虽然有一帮难兄难弟，但在当下的情况，很多人，士气都很低落。
那怎么办？
跳出来，再跳出来。没有红海的市场，只有红海的思维。
把眼界和思维放到宏观市场上去，放到消费者身上去...