从鲶鱼效应的角度来看，小米模式的确带来新的商业思路：平台化。快速复制，快速迭代，快速提高估值，快速占据市场，再回过头补足研发短板，这种反向打时间差的能力从小米开始，几乎颠覆了英特尔时代的以一根pci打造出来的技术平台模式。所以要注意的是，当我们在谈论“平台”的时候，到底在谈论着什么？英特尔的底层平台模式似乎在当前的公司战略中，从头部转到了尾部。小米代表的生态平台则从尾部移到了头部。
英特尔，早期的平台领导者
作为，对整个计算机行业最大的贡献恐怕就是对个人计算机的整体架构设计了。上世纪80年代，ibm对计算机内部的分区设计被沿用到了今天。如果你是一位在90年代到中关村攒过主机的人，就会知道这样的设计多么伟大：秩序井然的内部区块，就像一座精致的城市。即使你不懂的每一块模版的运行原理，只要把卡槽对齐，就可以了。
在分区设计之后，ibm马上又做了一件堪称“伟大”的事情，开放模块接口，也就是说，所有的计算机硬件供应商都可以成为加入进来，而不再由ibm一把独大。同样，如果你在90年代攒过主机的话，会深有体会：cpu，显卡，内存，声卡都可以进行自由选择。
ibm的想法是通过产品搭建一个平台，看似前途光明。然而，问题很快随之而来。作为当时芯片的主要供应商英特尔发现，计算机的机构进化速度远远低于芯片计算能力的进化。
有学者认为，当时的计算机硬件的运行速度受制于集成总线，也就是连接各个模块之间的那条“高速公路”。由于总线的流量承载能力上不去，导致了整个硬件产业的落后。计算机整体性能并非取决于单个硬件的性能，而是取决于连接线的性能。全球最顶级的个人计算机制造商ibm和康柏都想过改进总线，并因此发起了一场商业竞争。打个不恰当的比喻，那场商业竞争就像现在中国手机业的竞争，记者们只要守在公司门口就行，拿到这两家公司的料，任务就算完成。
但是，这场竞争并没有带来什么革命性的变化。作为芯片生产商的英特尔看到，如果总线的问题无法解决，芯片发展速度越快，计算机产业就会越尴尬，对自己也越不利。1991年，在时任总裁安迪·格鲁夫的授意下，英特尔成立了ial（intel
architecture
lab）实验室。这是一个几乎独立于公司整体架构的创新组织，到20世纪初的时候，已经有550多位工程师，他们中没有一个人参与了芯片设计。
ial成立伊始的第一个项目就是pci，即标准化的通用主线。有了这根线，英特尔的芯片即使更新，也不需要对计算机内部的结构作出大的调整。在当时，ibm采取了专利保护措施以及对主线的控制，意图还是要做“垂直领导者”。由于总线属于接口技术，其精确度直接影响了元件厂商。因此，英特尔如果要打造一条通用的高速主线，就意味着要说服ibm放弃控制，说服各个厂商接受自己的新标准。英特尔当时的方法用时下的话来说就是“开源”。
pci不仅仅是要给ibm用，还可以用在康柏电脑里，这样就能一举打破两家大公司的垂直布局，将产业格局一下拉平。就像格鲁夫说的，英特尔一下子从提供硅晶体管给一个确定的体系结构的公司，变成了整个行业的设计者。
在pci之后，ial继续着平台化思路，开发出了usb接口技术和加速图形协议。
英特尔做对了什么？
在ibm称霸期间，英特尔仅仅是其无数供应商中的一个。安迪·格鲁夫上台后大刀阔斧，凭借ial的pci一战成名。简单来说有如下几点：
首先，基于自身业务能力对行业发展有了前瞻性判断。ial成立的初衷，就是为了解决计算机中的结构性问题。ibm，康柏统治了当时的计算机业务，每推出一代新品，都要求供应商根据新的接口标准对自身产品进行改进。如果说计算机整体性能不足受制于主线的话，那么这背后就是两大巨头对结构的控制过于严苛。所以，当时的竞争与其说是技术竞争，不如说是“家族”竞争。而这种竞争并没有带来好的结果。
其次，系统性思维。英特尔对自身产品在整个计算机产品中的地位认识非常清楚，这一点从“intel
inside”的营销策划中可见一斑。这是他们进行系统化思考的前提。据说，ial工程师的一个基本素质就是由系统性思维，他们研发的目的是为了解决行业和结构问题，拉动整体创新。比如放弃专利费用，就是出于结构性创新的目的。
是一个模块联动的过程，格鲁夫坚信的是，通过公开接口程序，让各家配合着创新。在这一点上，就要考虑补充商品供应商的利益。激活小厂商的活力，从而带动行业整体活力，这样创新才会不断涌现。
第三，接口驱动的模式。ial的创新都是以接口为诉求，不管接口程序多么复杂，它都可以做到让绝大多数厂商接受。这和它的渐进式策略有关。先建立小的核心利益集团，大家一起研发新的标准。这样主动吸引过多参与者的目的是为了保持产品研发的高效，避免噪音过多。然后，再去分别游说大的厂商，比如ibm、苹果。
小米有可能会做错什么？
如果说英特尔走的是底层平台路线的话，那么小米则代表了实现在中国最流行的表层平台路线。
手机行业和计算机行业高度相似，以核心技术带动补足产品的创新，从而确立品牌地位。但是，苹果手机的出现则改写了这一规则。乔布斯首先重新定义了手机，就意味着从前看待产品的维度发生了变化。通话工具到掌上媒介的转变，乔布斯沿用了苹果电脑软硬件高度一体化的思路，力图把手机做成电脑，这就扩大了衍生出来了硬件之外的“软件平台”。
虽然乔布斯很不情愿，但还是开放接口，允许用户自行编写软件。因为这些软件和大量感应器，又生发出了硬件平台，就是创客的概念。
国内，率先喊出学习苹果的是小米。事实上，在小米崛起之初，我并没有看出学了苹果什么。小米的成功有两点至关重要：早期和运营商的高度捆绑，打了中国用户对智能手机认识的时间差。前者好理解，无非是出货渠道的问题，后者则恰恰是反苹果。低价、高性能、粗糙的做工，这三点绝不是乔布斯追求的。
小米手机在占据市场和流量分发入口之后，开始进入所谓的客厅战场。小米要打造一系列产品，然后串联起来成为平台，它的底气在于惊人的用户数量。那么，问题来了。
说问题之前，再回过头看苹果。乔布斯对苹果手机的认知全没有人们传说般高瞻远瞩。据说，在2007年手机发布成功之后，乔布斯还念念不忘，这是一台更强大的ipod。当时苹果手机创下的销售记录更是因为，人们觉得拿着这款产品走在街上，会很酷，会随时被人搭讪。可见，设计是苹果手机崛起的第一要素。
小米的问题是，它发行一系列客厅产品，和苹果的策略很像，但没有一款产品称得上“酷”。缺乏对工业设计的极致追求，小米的用户圈层就只能停留在低端。而低端用户的客厅想像力是可想而知的。于是，小米的品牌因为其设计问题遭遇了空间难以提升的窘境。
只关注用户的美丽，忘记了产品的丑陋，是平台策略的第一个陷阱。毕竟，用户遭遇的首先是映入眼帘的东西，而不是触手可及的东西。
谁来做平台的主？
其实，小米可能会越到的问题并非无法解决。就像前文说的，小米采取的是以空间换时间的策略，现在留给小米改进产品设计的时间尚且充足。小米的平台策略有一个重大的优势，即可掌控性。
我们会经常看到巨头联姻的新闻，大都会以打造平台生态圈为题目。这才是最可怕的。巨头联姻，本质是战略合作，距离平台概念甚远。
既然是平台，就要有平台主的角色。要么像英特尔这样，以接口驱动补充商品厂商的创新。要么像苹果，以对产品的极致追求打造一系列可连接产品。巨头联姻的问题是，你可以从每一个巨头的立场看出平台思路，却有看不出这个平台的核心在哪里。说得难听一些，松散联盟是无法获得整体创新优势的。
强强联合并非上策，反而会影响执行效率。这也是英特尔不上来就说服ibm的原因。最好的平台策略是以大带小。大厂商提供系统解决方案，小厂商提供提供局部创新活力。这样来看，小米联合美的并不可怕，可怕的倒是小米收购或者整合的一系列小型创业公司。
过度追求强强联合，是平台策略的第二个陷阱。据说，周鸿祎当年做360特供机的时候，。除了他后来承认的没有走精品路线之外，另一个就是和大厂商的沟通出现了问题。当小米打出低价的时候，大厂商漫长的定价流程让机会白白流失。
内容为王，还是渠道为王？
这是两个老掉牙的话题了。去年是渠道为王的声音大，今年支持内容为王的人又抖起了精神。内容也好，渠道也罢，都会反映到“人”的身上。他的举止和言行都可以视作言行，他的手机就是大渠道。
还有一种平台是以“人”为产品的平台，比如罗辑思维这样的社区，微博这样的言论市场，其目的是“连接”。在这样的平台上，内容即渠道。所以，我们看到新媒体的产生带来了“故事化”的高潮不是没有理由的。
你关注的每一个人，每一个内容生产主体都是一个渠道，而渠道也在逐渐被“故事”软化。
罗振宇说罗辑思维推出了厨娘李倩，被疯抢。那么到底是李倩这个内容好呢？还是罗辑思维的渠道好呢？显然都不是。是因为在罗辑思维的社区里，人与人之间被连接后的产生的高度信任感。“连接”是看不见的，没有内容就无法连接，而内容又不是简单的洗衣做饭读诗扯八卦，而是由于长期的内容积累带来的社群集体认知。同样，没有渠道也无法连接，而渠道又不是简单的推送方式，而是每一个活生生的人的情感、思考等湿乎乎的东西。
微信作为平台也是同样的道理。当我们在谈论“微信”这个词的时候，你能分清楚是在谈论作为app的微信呢，还是作为某一篇文章的微信呢？
过于强调自己的内容优势或者渠道优势，是平台策略的第三大陷阱，毕竟“人”不再是功能人了。
（本文为《商界评论》供稿，有删减）