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当你产生了强烈的愿望，并做好了一份雄心勃勃的计划，在决定变革之前及执行的过程中，我们仍然需要深层次地继续判断变革的可行性，并且理性地规避种种埋藏其中的陷阱。我们知道，凡是不能适应环境和市场变化的公司或部门，都将很快遭受淘汰的命运。但是，通过更深入而尖锐的观察我们发现，假如无法明确分析团队的性质，盲目变革或方向错误，即便你迈出了正确的第一步，也仍然很可能中途夭折，教训惨痛，很难通过各种变革中的严酷考验。
我们以d公司为例，它是某市的一家民营公司，主营制水机产品的生产和销售。具体说起它的产品，就是相当于把大型的制水系统小型化和终端化，它的产品跟自来水管接起来，进去的是自来水，出来的就是纯净水，可以直接入口饮用了。d公司刚推出这种产品时，在中国还是刚刚起步的阶段，利润率高，时尚、健康、前卫和高贵，跟桶装水相比，因为没有二次污染，现制现喝，所以比较安全。它的销售路径主要有两种，一是通过零售渠道直接卖给终端用户，二是针对大客户所进行的团体销售。
这是一个基本的生产和销售情况，起初，该公司主要组织自身的力量进行销售。它的管理和销售人员，大多是在90年代的家电短缺时代从事传统空调销售的人员，年龄大学历低，很难胜任对于这种产品的营销。事实也证明，经过了一段时间的市场推广，经营情况死气沉沉，销售比较糟糕，连成本也赚不回来。
此情此景让d公司的老板无法接受，他只能改革，寻求突破，不惜一切代价来改变当前不利的局面。经过了一番论证和思考，他决定从外部引进优秀人才，也就是找一些“空降兵”来公司解决危机，他把希望寄托在外部力量的介入和推动上，以产生催化作用，促进公司的根本变革。于是，作为一个团队进入的空降兵，很快就把持了营销总经理、销售总监、市场总监、售后服务部总监以及驻外机构经理等各类重要的职位。
空降兵的到来，在职位和待遇上，都打破了原来固有的平衡。这是改革的必然性，借助外来的力量，就必须赋予其额外的“福利”以增强这种力量的威权。所以，旧有的势力与“空降兵”之间的摩擦不断，很多时候是互不服气，根子上，却是利益的争斗。旧势力认为空降人员不过如此，而空降人员则认为旧势力根本不懂营销，互相之间的矛盾不可调和。总经理能够采取的办法只有一个：打压旧势力，给新人更多的话语权和可执行空间，用来推动改革的进行。
在总经理的支持下，新的团队管理者在经过了短暂的熟悉情况和相互磨合的初级阶段之后，他们的想法就开始在公司内部得以实施，经过调整的新的销售网络面向全国全面地铺开，向各级市场展开了强大的攻势。
首先，他们在全国派出了办事机构，设立了几个大区，在大区的下面又设立了省级办事机构。这是结构改革，同时在销售的变革上，这些人提出了“服务营销”的概念，采取发展代理商的方式，设立服务营销总店、中心和三级服务站的三级代理营销模式。
当机构的变革做完之后，接下来又选择了综合实力较为发达、开放程度较高的某地级市作为样板市场进行了强行的启动。在这个市场中，d公司建立了专卖形象店，进驻商场，与茶吧、咖啡店合作展示产品，投入大量的报纸软文、车体广告教育消费者,进行造势宣传，同时提出自来水、桶装水、直饮水“现代饮水，三分天下”的概念。经过一个多月的开发之后，他们在该城市召开了有数百人参加的“健康饮水示范研讨会”，邀请相关的专业人士和政府负责人共商大计。从而使得该品牌在全国一炮走红，树立了一种行业领跑者的形象。
当年的上半年，d公司获益匪浅，从代理商那里回款两千多万元，表面上获得了一派盛世景象，好像公司马上就变得强大了，可以迅速地向更高的层次进行扩张了。可是，辉煌只是暂时的，因为到了下半年，公司内部潜伏的危机就开始显露出来了。首先，公司的实力还不足以支持其全国范围组建销售网络，销售费用较高。其次，回款大多为代理商的首批款，众多的产品积压在代理商的仓库中，真正实现销售的产品只有数百万元。由于消费者对于产品并不真正了解，加之制水机的价格过高，市场其实根本没有启动。即使是当初投入资金较多的样板市场，消费者对于产品的认知度也非常低。所以，“二次销售”逐渐成为摆在d公司面前的一个严重问题，而公司已经没有更多的资金来重新启动市场。最后，这些外来精英并非个个都能征善战，必然有一些人的能力不够，品行不端，借用手中的权力，大搞暗箱操作，从而影响了团队的整体形象。
依次暴露出的问题，让公司的那些旧势力抓住了发动反击的把柄。在他们的攻击下，总经理终于撑不住了。最终，这些新来的管理者都主动或被迫选择了离开，旧势力重掌大权。d公司之前的改革叫停，撤销了大区建制，实施跨省级办事机构承包制，总部不再有营销费用的投入，更多的是依靠各地办事机构的自我生存和发展。于是，变来革去，等于又回到了起点，还浪费了大量的成本，依旧是艰难地挣扎着，随时都有破产倒闭的危险。
这个案例非常具有典型意义，全景式地向我们展现了在团队的变革和提升阶段，三方力量（即老板、旧势力、新势力）所奉行的理念和据此推进的行动所伴随的冲突。总经理（老板）希望依靠外部力量把这个公司做大，革除一些明显不合时宜的人和事；而旧势力虽然没有明显地反对企业扩张，但因为改革涉及他们既有利益的损伤，必然有着本能的抵触和排斥心理，在这样的理念支配下，视改革的执行者为其利益的最大威胁者，进而形成“欲保其身，必先除新”的习惯性动作；而空降兵（新势力和执行者）的想法相对前两者而言，则要简单很多，他们希望通过创造业绩，实现自己的即期收益，以及获得长远的职业生涯的发展。
在变革的前期，新势力赢得了绝对的优势，但这是来源于总经理与空降兵的利益取得暂时的一体化。总经理希望借助这些空降兵，达到自己的变革目标，提升经营业绩；而空降兵的到来，以及在前一阶段所展开的一系列举动，比如组织架构调整、市场网络建设、样板市场打造和销售回款达标等，确实为d公司赢得了短暂的“辉煌”，业绩也很出色。在这样的背景下，作为老板的总经理当然更对空降兵器重有加，给予新势力更多的支持，继续打压旧势力，压缩他们的话语权和可执行空间。
可是到了变革的后期，新势力就无法再与总经理保持利益上的一致了。相反地，倒是碌碌无为、一贯保守的旧势力与总经理取得了一致。这是一系列的问题导致的，一是变革的过程不顺利，与团队的利益不符；二是新势力中的一些人的能力不行，作风不正，影响到了总经理的判断，更影响到了团队利益。这些问题，让d公司反而面临着更为严峻的存亡威胁，残酷的现实摆在这里，逼迫着总经理只能又回到了原先的管理状态。于是我们就看到，新势力只得服软，从利益格局中黯然退出。
当团队的变革成为新旧势力的利益角逐，而不是团队利益至上时，变革的陷阱就出现了。这种进退两难的困境，即便一名强势的老板也往往难以改变。尤其是私人公司，团队的战略通常是老板的个人意志，职业经理人也就是团队管理者，是围绕这一点服务的。在具体执行的过程中，他们往往无法摆平切实的利益冲突，尤其是当老板做出错误的决策时。这就使得变革本身成为新旧利益的冲突：变革成功，是新势力的成功，变革失败，是旧势力的成功，从中唯独看不到团队利益的身影。
所以，从这一角度出发，d公司在这次转型的过程中，很多决策都发生了错误，值得我们认真思考。
首先，从老板的角度来看：
（1）战略上游移不定。在确定了改革的主基调之后，老板没有坚定不移地执行下去，而是半途而废，遇难则止。遇到资金等困难时，应该设法去进行弥补，积极进取，将改革贯彻到底，但老板采取了消极的退缩举措。他的改革是找死的一种冒险，但如果坚持下去，始终给变革执行人足够的信任和支撑，至少还有胜的可能性存在；可不改革，就是在等死，而且必死无疑，更别说走到一半就掉头往回走了，进退两难只能让公司以最快的速度垮掉。老板的意志不坚定，注定了变革陷阱的爆发，使得这场团队变革无疾而终。
（2）基础的准备工作没有做好。公司的扩张行为不是儿戏，本身在前期就伴随着运营成本和费用的直线上升，如果老板对这一点没有充分的认识和准备，那么实际上是不足以支撑扩张的。比如销量的扩大，带来的是对于产能的要求迅速增加；市场的扩大，带来的是管理费用的增加。d公司的老板显然没有做好这些方面的准备，他意图做到的，只是从一开始就实现体内正常循环，甚至希望很快实现大面积盈利的局面，低估了将要遇到的困难。
（3）技术的失误：老板对于产品的认识很不充分。比如该公司的小型直饮机这样的产品，属于典型的教育型和引导期产品，本身就需要大量的市场投入。如果没有这些基本的引导工作，即便在个别市场（如d公司的样板市场）强行取得了成功，也是无法普及和维系的，因为这没有任何普遍意义，只是一个区域市场的非成熟性的个案，技术上的失误会让前期有效的准备工作也功亏一篑。
（4）软性文化的失败：相应的管理体系的变革和建立，老板没有跟上推进。d公司的总经理过于相信单纯的营销力量，而对于管理、流程等与之匹配的资源，没有进行有机的组合，造成派系之间的斗争公开化、正常化与合理化；同时，他对于驻外销售人员的管理也没有相应地跟上，更是造成了新势力在没有受到制衡的情况下，迅速地转变成了消极力量，进而影响到总经理对整个新的变革领导团队的基本判断和认识。软性文化的缺失，让本来是应该继续发挥积极作用的新势力，反而在变革的过程中过早地转化为既得利益阵营。这种问题的出现，充分反映了d公司老板在企业运营思维上的不完整。任何一个团队的变革失败，从软性文化的角度追寻原因，都与此相关。
（5）优柔寡断和缺乏强势个性：老板对于阻碍变革的旧势力没有清除干净。对于公司的旧势力，老板在明里是极力地打压，暗里却是人情味十足，刀子举起来但并没有真的砍下去。这些变革的原生阻力，从一开始就在团队内部强硬地存在着，到了变革的关键阶段，更是大为增加。老板的软弱，使得旧势力终于等到机会，东山再起，让形势恢复了老样子。这时的老板，其实最应该学习的人是“杯酒释兵权”的赵匡胤，或者让旧势力（老骨干和老员工）用股份换位置。
一名团队的带头人，当他决定要进行深层的变革时，为了避免掉进变革陷阱，他要么不调整原有的人员，要么一旦确定了旧势力是构成团队发展的主要阻力，就毫不犹豫地清理干净。有不少老总向我表示他们的担心，怕原有人员调整，带来客户流失、业绩下滑等问题，因此犹豫不敢迈步，瞻前顾后，畏畏缩缩，一颗果断的变革之心，总是被人情的乱麻所缠足，既伤了他自己，又害了公司。其实，这些问题都可以运用一些管理技巧一一化解。比如可以预先将关键客户卡位对接后，再实施大面积的人员整顿工作，如此不但能保住原有的业绩水平，反而能够在很短的时间内大幅度地提升业绩。
从变革执行人（空降兵）的角度我们能看到什么呢？
（1）对于公司的产品没有充分和理性的认识，短期内无法满足老板的战略需求。从一开始，这支外部介入的管理团队和变革的执行者，就没有清醒地思考过，这个产品本身的行业生命周期属性是否能满足老板急需扩张的战略需求。只要我们稍稍加以分析，就可以得出该小型直饮设备，对于国内市场而言，是一个新兴的产品（虽然在国外的使用已经很普遍），需要一个较长的引导、教育期，不可能实现短期内良性动销的局面；即便要去做好教育消费者的工作，也需要大量的投入，这一点也与该公司一贯进行并擅长低成本扩张的思路，是相违背的。这一思路的错误，其实已经决定了这场变革的结局。
（2）具体的执行中，销售网络的铺开费用太高，而且是一次性地没有节奏的铺开。这支变革团队在公司的回款压力和自身短期利益驱动的双重情形下，开始启动全国市场，采取了毫无节奏和漫天撒网的渠道扩张策略，冲动而失之科学，根本不去考虑该产品还处在初级的市场导入阶段，本身的储备资金也不充分，不适宜大量地进行铺市。在这种状况下，市场扩大得越大，公司死得就越快。
（3）采用了传统的招商模式，变革思路没有创新，结果是无法真正启动消费者市场。虽然这种招商模式见效很快，在一年内实现了回款两千多万的骄人业绩，但这只是一种回光返照，短期的爆发不代表持久的坚挺。接下去，经销商库存的积压、终端市场的启动不能……这些都是预料之中的事，疾病的爆发，瞬间摧毁了之前看似强壮的肌体。
（4）对于团队成员的普遍能力利用不足。变革团队没有很好地利用和发挥团队�...