来源|笔记侠(id:notesman)
文|赵磊
编辑|清野
2017年7月9日,赵磊做客格局商学,在“经典管理”的课堂上带来《现代企业人才管理:选用育留》的主题分享,本篇笔记为下篇。笔记侠作为合作方,经主办方和嘉宾审阅并授权发布。
一、战略对人力资源的影响
战略对人力资源管理的影响,我归纳起来有这么几点:
第一,为了确保战略有效,有三个方面必须做到:
选择决策者的机制要到位;
议事规则要完善;
决策者掌握信息要全面,别看单向正信息,要看部分反信息,更有利于决策。
在决策的内容上面:
战略定位由过去为人民服务逐渐转变成为目标群体服务,挣到该挣到的钱,高附加值的钱是需要挣到的。核心能力实现组织绩效提高。
那么部门绩效提高靠的是什么?人岗匹配策略,即合适的人放在合适的位置上。
人岗匹配都包括哪些?
我总结起来有三个匹配:第一是角色认知匹配;第二是任职资格匹配;第三是岗位素质匹配。具备三个匹配才能实现人岗匹配。
角色认知匹配也就是岗位所定位的角色和你自己认知的角色要匹配,就像前面举例说的总经理和董事长之间的关系,我认知你是营销副总裁,你却把自己当成总经理,第一步角色认知,双方认知要统一。
第二是任职资格,岗位所需要的任职资格条件和你这个人的任职资格条件是否一致,一致才会有效。
第三是岗位所需要的素质特征和你这个人的素质特征是否一致,这三个一致才是人岗匹配的关键所在。
这里面我简单讲这几个观点给大家分享。
首先角色影响行为,行为影响收益。我是什么角色?老师角色,今天上课的同学是学生角色。角色不同,要求不同。
大家一定要记住,你在公司的工作表现好坏,不是对你评价的关键,而是角色与你匹配的关键。也就是说你做错一件事,由于角色对了,会得到好的评价,你做好一件事,因为角色不对,会得到一个不好的评价,这是肯定出现的,而且这是正常的。
一个人对另一个人的评价不是对错,而是角色。你今天是一个员工,加班努力工作,一定得到表扬,干不干好都得到表扬。
但你是领导,今天加班就没表扬,因为你角色带来的,领导加班就是必须,员工加班就有表扬,这是角色对你赋予的所在。
那么管理者都有哪些角色需要履行?
我总结有这么几个点:高层是隐患排除者,中层是具体解决问题者,基层是解决方案提出者。高层的价值是预防问题再次发生。中层的价值是分析问题、解决问题。
过去我们的高层是解决问题者,中层是执行者,基层是听口令者,为了匹配角色,我们需要转化角色,高层要向职业化转化。
过去你可能是天天解决现在的问题,而现在你要关心未来可能发生的事情,给予前瞻性的事件安排,这叫隐患排除者,而不是天天解决现在的问题,这是我们说的第一个道理。
第二个,过去中层是执行者。
比如说,某人事经理报告领导,不好了,我们公司的骨干老张辞职了,因为您在海外出差,我给您说一声。领导说赶紧招聘,是,在哪招?是,记下来。这叫执行者,不合格。
现在中层是问题解决者,情境是:
人事经理给领导打电话,领导,不好了,公司骨干老王辞职了,提前告诉你,同时我已经安排人事部做了一切招聘准备,现在有6位后备人选可以上岗,其中两人我已经安排面试,面试结果还不错,等您回来确认即可上岗。
同时,因为目前还在招聘过程中,候选人还不能马上上岗,所以那个即将退休的老马,我建议可以给他一笔临时基金,让他把事情做完,我跟他谈了,他都同意。
领导说,就按此办。
这叫解决问题,而不是暴露问题。但是我看到的很多中层就是反映问题,不解决。
而基层就是听口令,“向左转、向右转,齐步走”,下个动作不知道。基层员工不会主动提出解决方案,有什么办法可以解决这个问题呢?
中层要主动问一问,领导干部跟员工打交道的时候,多问一句。报告领导,大事不好,客户投诉了。你千万别说怎么解决,多问一句,你有什么好想法?对方说出来了,就说非常好,按照你的意见办。
这就叫由暴露问题,反映问题,逐渐变成了提出解决方案,但员工不会主动提出,你多问一句,你有什么好建议?征求对方意见,是对对方的一种承认。
有个理论是甩猴子,猴子如果没有甩出去,领导每天会有很多烦恼,每个烦恼都是一个猴子。管理是委托他人完成任务的一门艺术,一上班就叫大家:
老张解决一下投诉,一个猴子甩出去;老刘解决一下客户投诉,一个猴子甩出去;老陈解决一下新员工培训,一个猴子甩出去了……这叫甩猴子。
甩完猴子,不到半小时,员工跑过来,报告领导,猴子死了。怎么可能?猴子跳肩上了。10分钟之前,猴子甩出去,20分钟之后,猴子回到原肩膀上,这叫甩猴子,猴子没有甩出去,所以领导一定记住,猴子是别人的,千万别借。
如果别人说怎么办,领导就多问,你有什么好想法?否则你会累死在路上。
以后别人问你,报告领导,大楼着火了怎么办?你千万别回答,要说你有什么好建议?千万别说救火。他会马上问怎么救?猴子给你踢回来了。你说打110,他说打不通,又给你甩回来了。所以你一定要问,你有什么好建议?
他可能会回答说我建议先打110,但是我刚打了没打通,建议先打119。第二,由于火势太大,领导先撤离,避免被火熏伤。第三,共产党要留下来,和我一块灭火。领导说非常好,按你的意见办,完成任务。
所以领导两句话说的最多,第一句,你有什么好想法?第二句,按你意见办。大家可以记下这两句话。
有一个例子是这样的,曾经有一个男的,看见一个蚕在破蚕茧,他出于好心将这蚕茧剪了几个洞,然后蚕就从里面轻松爬出来,他希望自己变成一个美丽的蝴蝶,但是事实上这个蝴蝶永远都飞不起来了。
为什么?因为他帮了别人。
虽然他心存善念,但是他的好意却恰恰限制了别人成长,所以你要学会让别人成长,而成长的契机就是遇到问题。当问题出现的时候,千万别说答案,多问一句,“你有什么好想法?”千万别自己动手。
二、任职资格匹配
任职资格归纳起来,有五维法、三维法、四维法。常见有四个主要维度:
第一个维度是知识维度,任职资格所需要的知识;
第二,经验维度,所需要的经验;
第三,技能;
第四,岗位的成果。
1.知识的结构
知识分成两类,一种知识是知识的广度,一种知识是知识的深度。
随着职位越来越高,我们重在知识的深度,还是重在知识的广度?
大家都知道,一定是重在广度,职位越来越高,是广度越来越高。所以当你知识的广度越全的时候,也就是知识结构明确了。
当你知识结构明确的时候,员工就有学习方向,这个学习过程叫学习地图,也是企业大学非上课时间学习的重点方向,叫学习地图法。
什么是学习地图?我们要把知识结构明确。
比如大家听了赵老师的课,就问赵老师除了懂人力资源知识,还懂什么知识?有人说赵老师可能还懂历史知识,还懂财务知识,还可能懂物流知识。
所以我们给后辈的老师讲课的时候,要把这份工作做好,除了懂人力资源知识,还得懂非人力资源的几项知识,这叫知识的结构。
我们招人的时候也经常这么写,比如说计算机的主管,我们招聘的是计算机专业,本科以上学历,同行工作三年以上,这些常见的招聘条件远远不够的。
要把计算机主管做好,除了必须懂计算机知识,还得懂物流知识、懂erp(企业资源计划)知识、懂财务知识,才能把工作做好,这叫知识的结构。
所以当知识结构越明确的时候,工作就好开展。
2.经验:隐性知识
第二是经验,也叫隐性知识。
比如说我们经常坐船都知道,真正开船的不是船长,而是大副,大副在那儿认真地开船,船长坐在后舱喝着可乐,抽着香烟。
人家说如果船长没活干,是不是把船长的岗位取消?不能取消。船长看起来平常没事,但关键时刻有事,什么时候?大风大浪来的时候,晚上靠岸的时候,晚上遇到暗礁的时候,船长就出现了。
一个大浪过来,船长喊左满舵,一会喊右满舵,全船得救了。
大副就喊,船长,同样是浪高20米,一会左满舵,一会右满舵,为什么这么喊?船长说我也说不出来,但我总感觉这是对的。这就是经验,这是隐性的地方,长期实践总结的东西。
3.技能
第三是技能。人的技能有很多,鉴于大家每个人对岗位的情况理解不同,我把人的技能的几个点分享给大家。
凡是解决事的矛盾中居决策岗位的这些人,他需要的第一能力叫创新能力。高富帅、富帅高,区别是第一指标,所以我讲的第一指标叫创新能力。
如果对事执行需要的是“专业经验+发现隐患并排除”的能力。如果这个岗位是对人打交道,他需要的过程中,如果是居于决策者的角色,他需要的是资源整合能力。
如果这个人是对人打交道,执行,他需要的是eq情商+亲和力,人有iq、eq,eq这几个层面,其中eq情商+亲和力是对人。
那我们分析一个岗位,比如说办公室主任,大家说是对人为主,还是对事为主?应该是对人。决策为主,还是执行为主?执行为主。所以他需要的是eq情商+亲和力。这个人eq高,再加上亲和力强,当办公室主任没什么问题。
国有企业有个岗位是党委办公室的主任,对人为主还是对事为主?一定是对人,因为他做思想意识工作。决策为主还是执行为主?一定是执行为主。所以他需要的是eq情商+亲和力。
什么意思?党办主任和办公室主任所需要的素质能力特征是一样的,换句话说,党办主任调到办公室当主任不会出问题,办公室主任调到党办主任也能基本上任。
但是假设我们财务部的岗位,财务对人为主还是对事为主?对事。决策为主还是执行?执行。所以他需要的是专业经验+隐患发现能力。
那么假设有一个企业的领导问,赵老师,假设我现在身边的办公室主任,他想到财务当经理,我说他条件不行,他说我考了什么会计证,你看给不给他个机会?办公室主任考了会计证,可不可以当财务经理?肯定不行。
因为办公室主任考了会计证,只具备了财务知识,但缺少财务的专业经验,更不具备隐患发现排除能力,所以他是不能上任的。财务经理可不可以到办公室当主任?也不一定。
只有一半可以,一半不行。哪些人肯定不行?eq不高的人,肯定不行。
eq叫情商。人有好几个q,iq、eq、aq、wq。iq代表智商,eq代表情商,aq代表应急情商,wq代表志向商。
iq代表智商,主要测的是反应速度。eq代表情商,主要测的是自控力。aq代表应急情商,主要测的是关键时刻该出手就出手的能力。wq代表志向商,主要测的是志向和目标感。
4.工作成果
这个成果指的是这级干部承诺的成果,这个成果至少在两个方面用,一是用在他的职业要求上,二是可以写入劳动合同。很多岗位没有设置这些要求,所以经常会出现员工钻空子。那什么是成果呢?
举个例子,我曾经应邀给一家单位做咨询项目,当时环境效益不好,所以企业请我们做的是定岗定编,大家知道定岗定编都是减人,人不能简单减,有些还要合岗,合岗之后就带来了责任增加,责任增加会带来收入改变,所以要定岗、定编、定薪。
一般人力资源工作有:
两定法,定岗、定编法;
三定法,定岗、定编、定薪法;
四定法,定岗、定编、定薪、定责法;
五定法,定岗、定编、定薪、定责、定员法。
三、素质冰山模型
除了任职资格,还有一个是素质。每个人对素质的理解有偏差。素质指的是人们在无压力、无约束下的一系列行为反映与习惯。
比如说今天同学们来到北京这个地方培训,出门怎么办?小姑娘在网上回帖楼下滴滴打车,老赵开滴滴特别好,叫他的滴滴吧!下一个说老赵开车真稳健,底下是赞赞赞。
这时候又有个人回帖,他说你们不认识老赵,我跟老赵都20年的老朋友了,其实老赵开车不稳健,平常车上没乘客的时候,他开车左蹿、右蹿,上窜下跳,非常毛躁。
那在100个的评价中99个说老赵稳健,只有一个人说毛躁,哪个是真实的素质?毛躁。
因为素质的定义是人们在无压力、无约束下的一系列行为反映与习惯。车上有乘客,代表有压力。所以我们怎么测评人的素质?无压力、无约束、领导不在时的真实表现才是素质。
领导在的时候的表现根本不是素质,那是装样子的东西,领导不在的时候看不看书,领导不在的时候认不认真,领导不在的时候是不是学习,领导不在的时候对人态度怎么样,这是真实素质。
所以中国古代皇帝看人最好的办法是微服私访法。干部测评最好的方法是无领导小组法就是这个原因。
1.无领导小组测评
无领导小组法不测评干部的能力,而是测评他的潜在素质,是测评无压力、无约束情况下的态度...