来源｜笔记侠（id：notesman）
文｜赵磊
编辑｜清野
2017年7月9日，赵磊做客格局商学，在“经典管理”的课堂上带来《现代企业人才管理：选用育留》的主题分享，本篇笔记为下篇。笔记侠作为合作方，经主办方和嘉宾审阅并授权发布。
一、战略对人力资源的影响
战略对人力资源管理的影响，我归纳起来有这么几点：
第一，为了确保战略有效，有三个方面必须做到：
选择决策者的机制要到位；
议事规则要完善；
决策者掌握信息要全面，别看单向正信息，要看部分反信息，更有利于决策。
在决策的内容上面：
战略定位由过去为人民服务逐渐转变成为目标群体服务，挣到该挣到的钱，高附加值的钱是需要挣到的。核心能力实现组织绩效提高。
那么部门绩效提高靠的是什么？人岗匹配策略，即合适的人放在合适的位置上。
人岗匹配都包括哪些？
我总结起来有三个匹配：第一是角色认知匹配；第二是任职资格匹配；第三是岗位素质匹配。具备三个匹配才能实现人岗匹配。
角色认知匹配也就是岗位所定位的角色和你自己认知的角色要匹配，就像前面举例说的总经理和董事长之间的关系，我认知你是营销副总裁，你却把自己当成总经理，第一步角色认知，双方认知要统一。
第二是任职资格，岗位所需要的任职资格条件和你这个人的任职资格条件是否一致，一致才会有效。
第三是岗位所需要的素质特征和你这个人的素质特征是否一致，这三个一致才是人岗匹配的关键所在。
这里面我简单讲这几个观点给大家分享。
首先角色影响行为，行为影响收益。我是什么角色？老师角色，今天上课的同学是学生角色。角色不同，要求不同。
大家一定要记住，你在公司的工作表现好坏，不是对你评价的关键，而是角色与你匹配的关键。也就是说你做错一件事，由于角色对了，会得到好的评价，你做好一件事，因为角色不对，会得到一个不好的评价，这是肯定出现的，而且这是正常的。
一个人对另一个人的评价不是对错，而是角色。你今天是一个员工，加班努力工作，一定得到表扬，干不干好都得到表扬。
但你是领导，今天加班就没表扬，因为你角色带来的，领导加班就是必须，员工加班就有表扬，这是角色对你赋予的所在。
那么管理者都有哪些角色需要履行？
我总结有这么几个点：高层是隐患排除者，中层是具体解决问题者，基层是解决方案提出者。高层的价值是预防问题再次发生。中层的价值是分析问题、解决问题。
过去我们的高层是解决问题者，中层是执行者，基层是听口令者，为了匹配角色，我们需要转化角色，高层要向职业化转化。
过去你可能是天天解决现在的问题，而现在你要关心未来可能发生的事情，给予前瞻性的事件安排，这叫隐患排除者，而不是天天解决现在的问题，这是我们说的第一个道理。
第二个，过去中层是执行者。
比如说，某人事经理报告领导，不好了，我们公司的骨干老张辞职了，因为您在海外出差，我给您说一声。领导说赶紧招聘，是，在哪招？是，记下来。这叫执行者，不合格。
现在中层是问题解决者，情境是：
人事经理给领导打电话，领导，不好了，公司骨干老王辞职了，提前告诉你，同时我已经安排人事部做了一切招聘准备，现在有6位后备人选可以上岗，其中两人我已经安排面试，面试结果还不错，等您回来确认即可上岗。
同时，因为目前还在招聘过程中，候选人还不能马上上岗，所以那个即将退休的老马，我建议可以给他一笔临时基金，让他把事情做完，我跟他谈了，他都同意。
领导说，就按此办。
这叫解决问题，而不是暴露问题。但是我看到的很多中层就是反映问题，不解决。
而基层就是听口令，“向左转、向右转，齐步走”，下个动作不知道。基层员工不会主动提出解决方案，有什么办法可以解决这个问题呢？
中层要主动问一问，领导干部跟员工打交道的时候，多问一句。报告领导，大事不好，客户投诉了。你千万别说怎么解决，多问一句，你有什么好想法？对方说出来了，就说非常好，按照你的意见办。
这就叫由暴露问题，反映问题，逐渐变成了提出解决方案，但员工不会主动提出，你多问一句，你有什么好建议？征求对方意见，是对对方的一种承认。
有个理论是甩猴子，猴子如果没有甩出去，领导每天会有很多烦恼，每个烦恼都是一个猴子。管理是委托他人完成任务的一门艺术，一上班就叫大家：
老张解决一下投诉，一个猴子甩出去；老刘解决一下客户投诉，一个猴子甩出去；老陈解决一下新员工培训，一个猴子甩出去了……这叫甩猴子。
甩完猴子，不到半小时，员工跑过来，报告领导，猴子死了。怎么可能？猴子跳肩上了。10分钟之前，猴子甩出去，20分钟之后，猴子回到原肩膀上，这叫甩猴子，猴子没有甩出去，所以领导一定记住，猴子是别人的，千万别借。
如果别人说怎么办，领导就多问，你有什么好想法？否则你会累死在路上。
以后别人问你，报告领导，大楼着火了怎么办？你千万别回答，要说你有什么好建议？千万别说救火。他会马上问怎么救？猴子给你踢回来了。你说打110，他说打不通，又给你甩回来了。所以你一定要问，你有什么好建议？
他可能会回答说我建议先打110，但是我刚打了没打通，建议先打119。第二，由于火势太大，领导先撤离，避免被火熏伤。第三，共产党要留下来，和我一块灭火。领导说非常好，按你的意见办，完成任务。
所以领导两句话说的最多，第一句，你有什么好想法？第二句，按你意见办。大家可以记下这两句话。
有一个例子是这样的，曾经有一个男的，看见一个蚕在破蚕茧，他出于好心将这蚕茧剪了几个洞，然后蚕就从里面轻松爬出来，他希望自己变成一个美丽的蝴蝶，但是事实上这个蝴蝶永远都飞不起来了。
为什么？因为他帮了别人。
虽然他心存善念，但是他的好意却恰恰限制了别人成长，所以你要学会让别人成长，而成长的契机就是遇到问题。当问题出现的时候，千万别说答案，多问一句，“你有什么好想法？”千万别自己动手。
二、任职资格匹配
任职资格归纳起来，有五维法、三维法、四维法。常见有四个主要维度：
第一个维度是知识维度，任职资格所需要的知识；
第二，经验维度，所需要的经验；
第三，技能；
第四，岗位的成果。
1.知识的结构
知识分成两类，一种知识是知识的广度，一种知识是知识的深度。
随着职位越来越高，我们重在知识的深度，还是重在知识的广度？
大家都知道，一定是重在广度，职位越来越高，是广度越来越高。所以当你知识的广度越全的时候，也就是知识结构明确了。
当你知识结构明确的时候，员工就有学习方向，这个学习过程叫学习地图，也是企业大学非上课时间学习的重点方向，叫学习地图法。
什么是学习地图？我们要把知识结构明确。
比如大家听了赵老师的课，就问赵老师除了懂人力资源知识，还懂什么知识？有人说赵老师可能还懂历史知识，还懂财务知识，还可能懂物流知识。
所以我们给后辈的老师讲课的时候，要把这份工作做好，除了懂人力资源知识，还得懂非人力资源的几项知识，这叫知识的结构。
我们招人的时候也经常这么写，比如说计算机的主管，我们招聘的是计算机专业，本科以上学历，同行工作三年以上，这些常见的招聘条件远远不够的。
要把计算机主管做好，除了必须懂计算机知识，还得懂物流知识、懂erp（企业资源计划）知识、懂财务知识，才能把工作做好，这叫知识的结构。
所以当知识结构越明确的时候，工作就好开展。
2.经验：隐性知识
第二是经验，也叫隐性知识。
比如说我们经常坐船都知道，真正开船的不是船长，而是大副，大副在那儿认真地开船，船长坐在后舱喝着可乐，抽着香烟。
人家说如果船长没活干，是不是把船长的岗位取消？不能取消。船长看起来平常没事，但关键时刻有事，什么时候？大风大浪来的时候，晚上靠岸的时候，晚上遇到暗礁的时候，船长就出现了。
一个大浪过来，船长喊左满舵，一会喊右满舵，全船得救了。
大副就喊，船长，同样是浪高20米，一会左满舵，一会右满舵，为什么这么喊？船长说我也说不出来，但我总感觉这是对的。这就是经验，这是隐性的地方，长期实践总结的东西。
3.技能
第三是技能。人的技能有很多，鉴于大家每个人对岗位的情况理解不同，我把人的技能的几个点分享给大家。
凡是解决事的矛盾中居决策岗位的这些人，他需要的第一能力叫创新能力。高富帅、富帅高，区别是第一指标，所以我讲的第一指标叫创新能力。
如果对事执行需要的是“专业经验+发现隐患并排除”的能力。如果这个岗位是对人打交道，他需要的过程中，如果是居于决策者的角色，他需要的是资源整合能力。
如果这个人是对人打交道，执行，他需要的是eq情商+亲和力，人有iq、eq，eq这几个层面，其中eq情商+亲和力是对人。
那我们分析一个岗位，比如说办公室主任，大家说是对人为主，还是对事为主？应该是对人。决策为主，还是执行为主？执行为主。所以他需要的是eq情商+亲和力。这个人eq高，再加上亲和力强，当办公室主任没什么问题。
国有企业有个岗位是党委办公室的主任，对人为主还是对事为主？一定是对人，因为他做思想意识工作。决策为主还是执行为主？一定是执行为主。所以他需要的是eq情商+亲和力。
什么意思？党办主任和办公室主任所需要的素质能力特征是一样的，换句话说，党办主任调到办公室当主任不会出问题，办公室主任调到党办主任也能基本上任。
但是假设我们财务部的岗位，财务对人为主还是对事为主？对事。决策为主还是执行？执行。所以他需要的是专业经验+隐患发现能力。
那么假设有一个企业的领导问，赵老师，假设我现在身边的办公室主任，他想到财务当经理，我说他条件不行，他说我考了什么会计证，你看给不给他个机会？办公室主任考了会计证，可不可以当财务经理？肯定不行。
因为办公室主任考了会计证，只具备了财务知识，但缺少财务的专业经验，更不具备隐患发现排除能力，所以他是不能上任的。财务经理可不可以到办公室当主任？也不一定。
只有一半可以，一半不行。哪些人肯定不行？eq不高的人，肯定不行。
eq叫情商。人有好几个q，iq、eq、aq、wq。iq代表智商，eq代表情商，aq代表应急情商，wq代表志向商。
iq代表智商，主要测的是反应速度。eq代表情商，主要测的是自控力。aq代表应急情商，主要测的是关键时刻该出手就出手的能力。wq代表志向商，主要测的是志向和目标感。
4.工作成果
这个成果指的是这级干部承诺的成果，这个成果至少在两个方面用，一是用在他的职业要求上，二是可以写入劳动合同。很多岗位没有设置这些要求，所以经常会出现员工钻空子。那什么是成果呢？
举个例子，我曾经应邀给一家单位做咨询项目，当时环境效益不好，所以企业请我们做的是定岗定编，大家知道定岗定编都是减人，人不能简单减，有些还要合岗，合岗之后就带来了责任增加，责任增加会带来收入改变，所以要定岗、定编、定薪。
一般人力资源工作有：
两定法，定岗、定编法；
三定法，定岗、定编、定薪法；
四定法，定岗、定编、定薪、定责法；
五定法，定岗、定编、定薪、定责、定员法。
三、素质冰山模型
除了任职资格，还有一个是素质。每个人对素质的理解有偏差。素质指的是人们在无压力、无约束下的一系列行为反映与习惯。
比如说今天同学们来到北京这个地方培训，出门怎么办？小姑娘在网上回帖楼下滴滴打车，老赵开滴滴特别好，叫他的滴滴吧！下一个说老赵开车真稳健，底下是赞赞赞。
这时候又有个人回帖，他说你们不认识老赵，我跟老赵都20年的老朋友了，其实老赵开车不稳健，平常车上没乘客的时候，他开车左蹿、右蹿，上窜下跳，非常毛躁。
那在100个的评价中99个说老赵稳健，只有一个人说毛躁，哪个是真实的素质？毛躁。
因为素质的定义是人们在无压力、无约束下的一系列行为反映与习惯。车上有乘客，代表有压力。所以我们怎么测评人的素质？无压力、无约束、领导不在时的真实表现才是素质。
领导在的时候的表现根本不是素质，那是装样子的东西，领导不在的时候看不看书，领导不在的时候认不认真，领导不在的时候是不是学习，领导不在的时候对人态度怎么样，这是真实素质。
所以中国古代皇帝看人最好的办法是微服私访法。干部测评最好的方法是无领导小组法就是这个原因。
1.无领导小组测评
无领导小组法不测评干部的能力，而是测评他的潜在素质，是测评无压力、无约束情况下的态度...