【建团队，先除心理障碍】
建一个团队，要先有个定位。定位不明确，团队很难找到归属感。作为传统品牌，线上领域充满未知，但如果仅把这支团队定位为冒险者就大错特错了，既无方向，也不支持，放任自流，必至毁灭。既然决定开辟新领域，就要预估困难，备好军粮，假设把电商团队比作勘探者，品牌商起码要贯彻三个方针：方向上予以指引，后勤上予以保障，策略上放手尝试。成事者必要扫除业障。传统品牌组建电商团队，常见的障碍有三：一是观念上的障碍，要么不愿投入，要么不敢投入；二是人力资源上的障碍，既不知道找什么样的人，也不知道去哪里招人；三是管理经验上的障碍，对电商团队组织设计没有经验，在电商团队的内控梳理上要从零做起。
【选择第三方外包？还是自建团队】
从短期来看，选择第三方服务商能够使得传统品牌迅速切入电商市场，能够迅速扩张规模，打开局面。但选择不好也会显现弊端：一是第三方服务商与传统企业在文化融合和业务衔接上容易出现问题，二是规模扩张后，可能出现的利益纠葛，不利于品牌商对战略布局的把控。从长远来看，自建团队发展业务属于“边探路，边铺路”，在发展初期总会遇到人才缺乏、经验欠缺等问题，甚至可能举步维艰，但一旦挺过困难期，磨练出来的团队和积淀下来的管理经验可就是最大的财富了。当然，传统企业还可以通过收购成熟的电商团队来开展业务。但无论何种方式，都需要建立在充分了解电商行业的基础上，传统企业可以在前期调研市场和组建团队时，邀请行业资深顾问进行咨询。
易采优品的团队全部来自世界500强中高层管理人员，拥有多年丰富的国内和国际oa和it行业的行业管理理念及服务经验。即对oa行业相当了解，又有技术开发能力，能够为您提供技术、人才、多品类产品、供应链、运营等发展电商所需的各项业务外包服务，降低固定成本，低成本快速开展电商业务。
【如何处理传统营销团队和电商团队的关系】
很多传统企业都在这一环节茫然失措，搞得两头都不愉快。在处理这方面的关系上，建议搞“一体把控，三个独立”：“一体把控”指的是传统品牌商的电商业务管控权应划归营销总监（或其他分管营销业务的高管），这样有利于电商团队获得前期的庇护和支持；“三个独立”指的是：管理独立，成立独立的事业部或子公司开展电商业务，专项预算，独立考核；业务独立，主要是电商供应链后端的采购业务和前端的分销渠道拓展业务独立开展；办公场所独立，电商团队需要更加灵活多变的组织管理文化，独立的办公场所更利于电商团队的发挥。放权和信任实在是太重要了。
【内控流程如何梳理】
流程有多重要，相信很多有规模性团队的企业都深有感触，流程一旦出了纰漏，影响团队效率不说，每天忙着查缺补漏的日子也太令人沮丧了。传统品牌电商团队的组织架构一旦确定，首要的工作是根据架构进行内控梳理，确定基本的管理制度和业务流程。电商团队在开展业务时，对工作效率的要求很高，上规模的传统企业内控流程一般比较漫长，如果在资金管理方面不能快速响应，很可能影响业务的正常开展。比如说一个临时决定的线上促销活动价值重大，但需要投入20万左右的广告，事前却并无计划和预算，按照某传统企业的内控流程，10万元以上的广告业务需要营销总监审批，这里就可能出现两种情况：一是该企业营销总监对电商业务特有的脉冲性和广告资源的稀缺性不了解，不愿意进行超预算投入；二是各个环节的审批人因为忙于线下业务，没时间进行审核和审批，等到审批完成后，可能广告资源已经落空，从而导致该项电商业务效果大打折扣或根本无法开展。反应太慢，是传统企业做电商很受人诟病的地方，所以企业主一定要再多点魄力，授权电商团队在合理的范围内自主决策，可以有效地解决决策时效性的问题。
【it很忙，数据很金贵】
必须依托稳定、先进的信息管理系统开展业务方面的内控管理，因为开展线上营销业务时，大量的需求数据涌入，如果没有过硬的信息管理系统，是无法开展正常工作的。没有最细，只有更细。业务流程要务求细致，任何没有细化到各个基层工作岗位、没有追究到最终节点的流程是没有丝毫意义的。
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