其实到目前为止，到底什么是管理科学，并无一致认可的定义，常见的主要观点：一种是管理科学就是运筹学在管理中的应用；另外一种是管理科学就是系统分析；还有一种认为管理科学就是系统工程在管理中的应用；最宽泛的定义是管理科学=系统分析+决策分析+运筹学+控制论+数理统计+计算机算法（优化算法+搜索算法+网络算法）。
我们虽然不能完全定义大家一致认可的管理科学，但是我们知道管理科学的范围和什么不是管理科学。 1、管理科学大致范围 （1）、管理科学的核心问题 管理科学的核心问题是提升组织运营效率，所以需要解决组织中的优化问题，具体点就是组织的资源最优配置和专业化分工网络优化（典型的例如生产中的配料问题、生产力布局、规划，以及机器设备的技术性能对操作者的技术水平和熟练程序的要求等）。 所以管理科学的标志是要使用运筹学的优化数学模型和计算机算法。 管理科学的基本思路就是分而治之，也即把复杂的、大型的问题用数学方法尽可能分解为较小的部分，更便于诊断、处理；在分解问题时，尽可能同时注意问题解决后的还原和组装，也即必须按照可还原逻辑分解问题；在解决分解后的较小问题时，寻找各种可能的最优解和次优解，随时评估各种解决方案包含的风险与机会。 管理科学的主要假设是组织是由“经济人”组成的一个追求经济利益的系统，同时又是由物质技术和决策网络组成的系统。 管理科学认为管理程序中的计划、控制和决策是管理核心。 当然目前管理科学并不能包打天下，因为有很多巨型组织的复杂问题无法定量化，例如宏观经济系统，还只能用模糊无比的定量方法，甚至蒙查查的算命猜测来判断，有的时候甚至就是一咬牙一跺脚的赌博来决策。人类的技术离完全理解我们的世界还差得远。 （2）、管理科学的原则 ★可行性优先于必要性 各种可行的方案均是以资源约束和环境约束（例如政策约束，机会约束，趋势约束）作为优化的起点，所有优化都必须考虑成本效益分析，不做赔本赚吆喝事情。 ★定量化 所有决策都要求定量化，可考核，可度量，尽可能减少模糊，更不许有什么个人艺术表演用于决策，那种我以为，直觉，差不多等等语言，在管理科学中是不许存在的。 所以管理科学强调流程，强调程序（其实就是做事前的算法），强调化繁为简的模型，用模型思考问题，并把所有可能备选的最优和次优方案数量化，便于评估和考核，同时用各种数学工具研究各种变量（例如政策，环境等等）的变化和随机扰动，预测可能的问题，预先准备好应对方案。 按照赫伯特西蒙的观点，任何运营工作开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策，所以决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策，管理科学就是数学模型决策。同时决策的标准并非是最优而是非劣。 ★工具化
管理科学的基本工具是计算机算法，尤其是各种优化算法，搜索算法，网络算法，所以管理科学的所有成果是可以工具化，并嵌入计算机管理平台的，目前大行其道的各种管理信息系统其实就是管理科学的成果包。 （3）、管理科学解决问题步骤和常用的方法： 管理科学解决问题的步骤是完全流程化的： 第一步：确认事实，提出问题，分析原因； 第二步：建立数学模型，进行优化计算，得出预选方案； 第三步：对预选方案进行决策分析，得出选择的解决方案； 第四步：对方案进行验证和测试，并进行风险分析和敏感度分析； 第五步：建立对解决方案的控制，包括监控流程，关键节点反馈机制； 第六步：把解决的方案付诸实施，包括步骤，次序，重点，协同。 管理科学常用方法包括： ★运筹学，包括线性规划，非线性规划，整数规划，动态规划，目标规划， 排队论， 网络分析等。 ★最优控制。 ★决策分析，包括多目标决策，随机决策，风险决策，群决策等等。 ★计算机仿真。 ★管理信息系统，包括erp,scm,crm,aps，dss等等。 ★质量管理，包括统计质量管理，tqc，tqm) ，六西格玛(6σ)等等。 ★行为科学，包括组织行为学，群体心理学。 管理科学常用的数学模型有：资源配置模型（线性规划为主）、网络模型（pert为主）、决策分析模型（随机决策和风险决策为主）、盈亏平衡模型、库存模型、投入产出模型等。 2、传统管理学不是管理科学 传统管理学是指20世纪初以法约尔的管理过程理论和韦伯的行政组织理论为代表。 而且后来发展的一些与社会学等学科交叉的所谓管理学也不是管理科学，例如管理社会学、行政管理学、教育管理学、卫生管理学、城市管理学、国民经济管理学等等。 传统管理的特点是模糊，叙述性和蒙查查。例如几个代表观点： （1）、管理就是打仗 克劳塞维茨说：企业管理就是打仗，所以军队管理也适用于任何大型组织的管理。这一流派主要观点如下： ★管理大型组织的必要条件是精心计划，明确目标，计划必须可执行，有步骤，次序和重点，目标必须可量度，可考核。 ★管理者面对的环境和所有问题都是不确定的，所以必须尽可能减少不确定对计划制定和执行的影响，也即必须考虑计划执行风险和对不确定的敏感性（也即计划的鲁棒性）。 ★一切决策都不能依靠直觉和预感，必须基于事实。 （2）、管理就是分工
这是英国查尔斯巴贝奇在亚当斯密劳动分工理论的基础上提出的。是基于工作流程设计，确定工作岗位，然后根据工作岗位需求，进行劳动分工和专业化，并配套完整的工作过程记录和成本核算制度作为监督体系，根据业绩确定工资支付。 这个思想后来被美国的泰勒发扬光大，变成工作测量，工作定量和岗位测试，然后优化，形成操作标准，作业规范，统一培训，专业化分工操作。这就是后来的科学管理。 （3）、管理就是责任划分 法约尔的代表观点就是管理包括：计划，组织，指挥，控制，协调等职责（后来被古利克进一步发展为计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算七职能）。 ★计划=目标+达到目标的步骤+分工+可行性评估+预算+协同动作方案。（实际就是干什么和怎么干） ★组织是基于计划+工作流程的职责划分，人员配置，授权和监督考核。要围绕计划所确定的目标和方案展开，是计划工作的自然延伸，所以说计划是管理的首要职能。其实组织的核心工作是凝聚人心，并把人组织起来，形成合力，协同动作，优势互补，资源共享，信息互通，培训应知应会，让每一个人都知道干什么和怎么干。 ★指挥=确定工作节拍+下达工作指令+实施工作调整+指导和激励下属行动+沟通和解决纠纷+协同动作。 ★控制=核实工作进度+监督工作质量+衡量实际业绩+进行差异分析+采取纠偏措施。 （5）、管理就是授权 马克斯韦伯的代表观点就是管理必须建立科层（金字塔结构组织体系，强调等级），所以管理就是组织，组织就是授权，包括人人有事做，事事有人做，职能分工明确，不能越权，不能渎职，等级制度严密，业务的处理和传递均以书面的文件为准，组织内的所有职务均由受过专门训练的人员担任等等。 （6）、管理就是组织内人际关系的和谐（理性人假设） 梅奥的霍桑实验证明，工人符合理性人假设，也即符合趋利避害，工人对金钱的需要只是其想要满足的需要的一部分， 工人还需要需要是情感慰藉、安全、和谐、归属 。所以在企业正式组织内部还存在着非正式组织， 而想提高组织效率，正式组织需要与非正式组织之间必须平衡，而不是对抗，所以企业必须满足工人除金钱以外的其他需求，否则很难提高组织运营效率。所以管理就是组织内人际关系的和谐。 马斯洛、麦格雷戈、赫兹伯格、斯金纳、弗鲁姆、福列特、 巴纳德、阿吉里斯、麦格雷戈、利克特、汤普森等等进一步对人的群体智能和羊群效应进行了拓展研究，实际上形成了企业行为学，得到结论是： 企业管理工作核心是组织工作，组织工作核心是塑造企业内部人际关系和谐，建造企业内部各单位，各部门，各岗位，甚至员工个人之见的协同动作（整个企业呈现打群架的组织状态）。
（7）、后现代管理（非理性人假设） 当信息化时代来临后，员工已经不可能局限在单个组织中被愚民，被限制思想，他们已经从组织人变成信息人， 人已成为知识的载体，人知识和技能成了管理提升效率的核心问题。 有知识和技能的员工已经不可能完全成为工具一样的简单的被管理者， 而是自我管理者，这时人的非理性就出现了，人并不会追求组织的趋利避害来实现自己的利益最大化。 人选择怎么做，完全取决于个体的主观能动性，为了提升组织效率，必须利用，适应这种个人选择，而不是强制个人选择适应组织目标。 现在企业的组织模式一般是网络模式，是在一个短期利益协同目标下的多元关系的集合， 组织内部的员工与组织之间关系不是雇佣者，而是合作者，所以摩根、肯尼迪和亨特提出后现代组织管理的五个基本条件： ★选择合适合作伙伴并维持良好的伙伴关系（选择合作伙伴原则是有可合作性或包容性、能力足够承担任务和信守承诺）； ★建立合作伙伴间合作关系基于利益均衡和信任（其实网络组织本质是合伙而不是雇佣）； ★组织内要建立有效的冲突管理系统（一般是利益捆绑机制，例如期权，例如独立核算细胞结构，例如目标管理等等），以免组织随时瓦解（网络组织结构没有柔性，很容易瓦解）； ★培育企业的核心竞争力（企业核心竞争力一般是别人无法简单模仿的能力，或者需要花大量时间和成本才能模仿的能力，例如垄断资源，特许经营权，需要时间积累的经验，需要大量学费投入获得的特殊知识，特殊的市场趋势判断眼光，对客户需求心理的把握和理解能力等等）； ★形成统一的价值观和共同目标（这个是网络组织结构企业能够活下来，并壮大的唯一理由，没有志同道合，没有统一目标，网络组织企业，就是乌合之众，山头土匪）。 现在强调创新，强调独立自主的所谓高新技术企业，其实都是网络组织企业，员工其实不是组织雇佣的，而是自己雇佣自己的，因为他们可以随时走，组织的财富，就在有两条腿，随时会走的员工的大脑里。管理这种组网络织，比管理传统的制造业那种金字塔组织难得多，因为制造业的员工跳槽，什么也带不走，也不会影响企业竞争力。这就是所谓知识经济时代的现实。 3、科学管理不是管理科学 科学管理是泰勒发展起来的，本质是生产现场管理的一种技术，侧重于生产作业管理，对于市场、营销、财务等都没有涉及。 泰勒的科学管理目标提高效率。基本内容是： ★通过用秒表和皮尺进行的时间动作研究，测量工作动作和工作量； ★通过优化工作动作，找到提高劳动生产率的最佳方法，制定出合理的日工作量，并形成操作标准和作业规范； ★制定标准工作量，用于定量考核员工业绩（所谓工作定额就是从这里开始的，基本做法是：对工人的操作分解成许多动作，研究每项动作的必要性和合理性，去掉那些不合理的动作，对保留下来的必要动作，依据经济合理的原则，加以改进和合并，以形成标准的作业方法。并在在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成每项动作所需要的时间，去除满足一些生理需要的时间和不可避免的情况而耽误的时间，就是标准作业方法制定的标准作业时间，以此确定工人的劳动定额，即一天合理的工作量）；
★培训员工掌握标准化操作方法和作业规范，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作； ★采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作，通过制定合理的工作定额，实行差别计件制--完成任务正常报酬，未达到标准低酬，超标准高酬，根据考核业绩发放工资； ★把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法； ★实行职能工长制，一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理； ★在管理控制上实行例外原则，日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项或重大事项保留处置权。 泰勒的核心贡献是发现了工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化可以大幅提升运营效率。可以用标准化挖掘工人劳动生产率的潜力。 要点就是把工人多年积累的经验知识和传统的技巧归纳整理并结合起来，然后进行分析比较，从中找出其具有共性和规律性的东西，然后利用上述原理将其标准化，再培训其他人。 再加上专业化分工，使大部分人都能熟练掌握其专业需要标准技能，再让工人使用标准化工具，再同时把劳动和休息的时间进行合理搭配，同时对机器配置和保养进行跟进，，把生产环境进行改进，消除种种不合理的因素，把最好的因素结合起来，这就能大幅提升生产效率。 所以现场管理人员的首要责任不是对工人吆喝，耍威风，而是把工人积累的知识、技能和诀窍进行总结，并规范化和标准化，培训其他员工，在全厂实行。这是师傅带徒弟的升级版。 泰勒创造的工作定额仍然是现在大多数大型制造业现场管理的主要工具，现场企业生产部都有一个专门制定定额的部门，他们主要职责就是通过各�...