刘启明：在中国的市场，10年前比较流行一个观念一一执行就是一切，这个观念在很多企业家的模式中得到了很大的共鸣。非对称性的竞争模式试图回答的不是执行的问题。整个战略体系和商业模式是非对称竞争相式的一个着眼点。对执行深入骨髓的同时，换位思考从战略模式进打点评。纵观世界商业发展史，让其留下的种种失败与成功的烙印来说明问题，中国企业家们究竟如何去适应和保持持续赢利的终极目标。
战略定位与商业模式的重要性
一个企业的最大规模和平均利润是由什么来决定的？也成是说，一个企业的天花板是由什么来决是的？同样能力的企业家，同样的团队运作10年,10年以后，有的企业上市了，有的企业在2000万左右，有的企业在5亿左右。一个企业的最大规模是由什么决定的？来看看是不是由执行决定的？它是由战略定位来决定的，也就是说，战略定位决定了企业的最大规模和天花板。什么是战珞定位？就是进入的是哪个行业，在行业中你处在哪个角色。这里有上游企业，有下游企业，你进入的哪个行业，在行业中是在价值链中的哪个角色，我们叫做战略定位。一个企业如何努力，都不可能超越天花板 。如果他跟你说10亿以上的企业只有20人。多半是从事钢铁行业或者房地产产业。有的企业说员工有2000人，问他多大？一个亿左右，这种企业多半从事的是餐饮行业。所以企业的最大规模实际上天花板是由战略定位来决定的。
在相同的战略定位下，为什么企业的利润不一样。先来看看中国最具规稹的餐饮业，为什么有的企业做到了5个亿，而有的企业只做到1000万左右？也就是说，在同样的行业情况下，不同的企业为什么利润不一样。传统行业有个别企业的利涧甚至超出了高科技企业，举个例子，比如说百丽。百丽这家企业2010年景新毛利润是62% ，比普通做鞋的高出接近5到10倍。另外一家企业，到北京大街上看年轻人都在穿的服装叫背靠背。这家企业是新税前净利涧高达40%。是什么让这些企业在传统行业有超出平均均值高水平的利润？一定不是执行带来的效果，执行是不可能让企业达成如此高的净利润。为什么在做同样的事儿企业的利润不一样，这是由什么来决定的？我们的回答是由商业模式决定的。也就是说，在相同的战略定位下。不同的商业模式决定了不同的利涧。
我们原来经常有这样一个观点，好的团队一定创造出更好的业绩。事实上，一个适合企业战略发展的商业模式才是创造出好业绩的关键。举一个我实际工作中遇到的例子吧，两个企业同时做做餐饮做了10年，不一样，你做餐饮做酒楼，投资3000万，酒楼名字非常好听，叫'半岛明珠’，做了10年，销售额3800万，这是深圳的一家企业。投资3000多方的酒楼，香港厨师长，一流的厨艺，10年了才3000万。北京一家做日式小火锅的企业，短短6年的时间销售顽轻松超过2个亿。半岛明珠这个酒楼跟小火锅哪个团队的素质好？半岛明珠。哪个员工的形象好，半岛明珠。为什么如此高的团队输给了学历相对较低的小火锅，半岛明珠这个企业永远做不大，问题在哪儿？因为它所有的竞争优势来自于厨师长。而小火谒没有厨师也没有厨师长，完全变成了可复制的连锁经营板式，
如何正确理你的“执行力”
如果管理提升利润是一个点的话，商业模式至少是十个点。所以说在相同的定位下。由于商业楔式不一样导致了利润不一样。中国企业要想做强做大，从更高的平台上思维，这两个方向错了，光是用执行去打造是很难的。执行在什么情况下有威力？只有在这两步棋都好的情况下才有威力。如果你的天花板过低，你的团队无论谁打造，到了天花板前面就不会再走了。同样的定位下采取不同的商业模式最后效果可以完全不一祥，所以商业楔式不光是基于互联网，即使是极其传统的行业也是需要商业模式的.所以背靠背40%的净利润让所有互联网的企业感到汗颜。
实除上战略定位跟商业程式不光对企业重要，对一个国家也很重要，对一个城市也很重要，甚至对我们千家方户的个人也很重要.大家有没有思考过中国人是公认为全世界最勤劳的民族，但我想问大家一个问题，为什么不富有？在一个企业文化的研讨会上，一个美国教援问了这个问题。中国人公认为勤劳智慧，但为什么混得有点惨。各位有没有到欧洲去旅游，蓝天白云，马路上的居民走路绝对比中国人慢半拍，五点半准时下班.。所有的马路上的餐饮都挂着小牌子“关门’，还有一只狗处于半休眠状态。我想问大家一个向题，一个懒成这样的国家为什么幸福成那样，我们勤劳成那样却痛苦成这样。勤劳一定富有吗?不一定。中国人的勤劳和富有是由什么东西来解决的呢？从企业的专业术语来说就是商业模式迭择术。用政治的术语叫体制设置走了弯路，我们采取的是前茅联的计划经济，欧洲的国家走得再慢，有上百年的市场经济运作历史。
中国是一个大国，虽然改革开放了，但跟美国的距离仍然非常大，什么原因？中国是什么模式？中国人的模式是玩命的生产，大是的生产制造型企业，中国的消费者模式是玩命储蓄，中国人有一个最大的毛病就是不消费。美国人为什么幸福呢？完全是非对称。美国人不生产，美国人不储蓄，活着就是稍费，这就是幸福的美国人，痛苦的中国人。
正确定位企业、定位家庭、定位自己。
美国有两个不可思议的数据，一个是全世界最富有的国家，还有一件事是全世界最大的负债国家。我想问大家，挣了那么多钱为什么还欠那么多钱，中国本来就穷，却是最大的储蓄国家。因为美国人把挣的所有钱花在今天，还嫌不够，向全世界借钱，通通花光。他今天花钱最多，今天就最强大，今天最强大，全世界人都认为他未来会更强大，接着借。我研究了一下欧洲的历史，惊奇的发现今天的发达国家80%以上都是当年的负债国家，而今天的发展中国家。就是历史上最大的储蓄国家。中国、印度、土耳其历史上三个最大的最爱存钱的国家，今天混的都挺惨.所以不要以为努力就一定会通向成功，战略定位对国家恨重要。一个正确的定位甚至对家庭孩子的辅导都很重要，看看自己是怎么辅导孩子的，暑假来了，一般的中国家长会让孩子补习，这叫哪壶不开提哪壶战略，这种教导模式下，我们国家的孩子比谁都痛苦但没有效果，而发达国家采取的是哪壶开提哪壶。
模式不一样最后的结果会完全不一样。专业的棋手跟业余的棋手最大的区别是什么？业余的祺手即便下十年棋，水平也跟十年前没多大区别。专业棋手你只要一出局他就知道你大致下的模式。所以专业棋手往往终盘认输，一步走差了后面没法走了.为什么人跟计算机下棋会经常输呢，因为它储存很多模式。如果突然百一步走的极不专业，申脑立刻停了，反应不过来。
依靠管理模式的不断提升，是否能让企业完成做强做大的梦想，不断的精细化管理.生产、研发销售，把管理做到极致，是不是能完成中国企业的做强做大，答案是不一定.十个亿以上的企业必须是战略定位+商业模式+资本运营，这才是中国民营企业实现梦想的有效路径。那些上百亿的企业必须借助于商业模式跟资本运营。
中国企业如何发展自己的商业模式
什么叫非对称竞争模式？非对称竞争模式是由我个人研发的品牌。谁都可以讲商业模式，但非对称网上并没有。做品牌是很难的，品牌是一个企业拥有，还是人人都拥有？一个企业。北京二祸头是品牌还是品类呢？你必须做成牛栏山二头锅或红星二锅头才有希望。山西老陈醋是品牌还是品类呢？品类。一个山西老陈醋十几家企业可以拥有这个名字，永远做不出品牌，这就是中国茶叶做不出品牌的道理。我们企业和政府把品牌给品类化了，本来西湖龙井是有希望做成品牌的，但政府允许十几家企业同时注册，品类化了。四川有一个品牌叫竹叶青。也被品类化了，不同的企业都可以使用。
品牌一定是私有的，中国人为什么做不成品牌？当一个品牌被公有化，这个国家是做不成品牌的，品牌是一个企业独有的。
大家一定要明白一个道理，所有人都知道的叫常识，只有少数人明白的才是真理。我们来给“非对称”下一个定义，之前做一个比喻.传统的管理模式企业的利润是一亿的话，非对称竞争模式是让企业的利润为十，降低成本的方法不是传统的财务降低成本，而是通过商业模式帮你降低成本。降低在20%以下管理成本能做到，但降低5 0 %以上必须通过管理模式。非称竞争模式加上资本模式，也就是用商业模式再结合风险投资或者是ito上市，我们的利润最少是一百，严格来说应该是三百。因为中国a股的市盈率是30倍，30x10应该是300的关系。所以中国民营企业在改革开放前30年是在管理上下工夫，真是想到10个亿以上的企业数量级，必须在竞争模式和资本上下工夫，中国企业才有希望。
我们来给非对称竞争模式下个定义。就是企业在资源、资产上的能力，相对于领先者处于劣势的情况下，如何完成跟领先者的战略统一，从而完成超常规的增长。非对称有别于蓝海战路，蓝海就是完全躲避了老大，非对称就是在红海中进行较量的思维方式。非对称的核心是创造成长型企业和领先者的一种竞争态势，我们菅这种竞争态势叫非对称竞争态势。就是领先者最后无法竞争或者不愿跟你竞争。所以我们很多的销售伙伴说非对称是以小博大，非对称的思想最后是不竞争。小企业跟大企业在红海中正面进攻，百分之百失败，我们要造成一种不竞争的态势。也就是说，你跟老大在一起，最后老大或者不愿意竞争或者无法竞争，做成这种态势就形成了非对称态势.非对称竞争模式不光适合于蓝海，开创全新的产业，更适合在竞争惨烈的红海中创造无竞争格局.明明是一片红海，但是在红海中你的模式一出现老大们跟你没法竞争。
百丽和kappa的功经验
为什么百丽在传统的皮鞋市场上创造了高达了62%的利润，上市之后股票市值远超过国美电器。一个卖鞋的股票市值怎么会高出卖电器的，背后的道理在哪儿。常规出牌，百丽不可能取得今天的成果。百丽的模式类似于房地产连锁模式，不是在卖鞋，利润点控制是连锁的地产。
2002年进入中国市场的意大利品牌kappa也就是背靠背，如何从最初的亏损到最近股票市值300亿人民币。中国鞋业市值最大的是百丽，服装是背靠背。为什么能收购的却不进行收购，不要以为收购就是好事，不收购有什么好处？不收购背靠背的品牌是意大利品牌，收购以后变成中国品啤。不收购但是把我能够控制的市场全部买断，这就是背靠背的品脏运作，不收购就是意大利品牌，就会产生国际品牌的溢价。而联想百分之百的收购ibm业务，你是感觉质量下降了还是没下降？下降了，即便没下降你也觉得下降了。没办法，这就是事实跟认知的区别。消费者的行为是由事实驱动的还是由认知驱动的？认知驱动的。事实好没用 ，所以背靠背品牌暂时不考虑收购意大利品牌，继续让意大利拥有，因为意大利在中国市场有很高的溢价，但成功的买断了日本市场。
非对称竞争模式的适用性
什么是非对称的逻辑构架？它采取的是利润倍增模式，持续创造商业价值，所以在逻辑结构上来说是非对称性2的。它包括了四个模块，第一模块叫战略定位，第二模块叫做商业模式，第三模块品牌战略，第四模块营销战略。只有企业把这四个模块用一条主线拉起来，企业整个战略系统才算建立起来。就像我们前面谈到的那么多的成功与失败的例子一样，中国企业家们要想真正实现企业基业长青的梦想，必须要找对适合企业的商业模式并以此发展出一整套系统化的战略方针，只有这样才可以在变幻莫测的商业竞争中立有不败之地，持续赢利。