天骐微课 | 2017第70期 t7-15课 | 战略绩效管理实务之六：战略与流程的关联
前 言
在这一集微课中，秦杨勇老师会讲述的是企业在研讨战略与流程目录时，为什么必须要由总经理来主持，各中层部门经理都要在场。请收听天骐微课。
一、内部运营分析研讨的步骤拆分
一、流程规划
a、首先要明白战略地图与流程规划的关系：按照成本费用的驱动因素，讨论实现客户价值主张。
如：客户价值主张是质量，作为差异化优势，在研讨战略规划时，就要从流程的角度请每个部门的负责人回答：他的部门与生产流程、供应商管理的流程有什么关系？
b、罗列客户价值主张因素，请流程的每个环节的人员回答他们部门与这个驱动因素的关系。
c、财务指标驱动因素的分析工具：内部运营分析矩阵。
如：成本费用：可分拆成若干个组成部分，在excel表的纵列里罗列出成本的每个结构：生产成本（包含材料费、材料成本、制造成本等一系列要素）、管理费用、财务费用、销售费用。
在横列里列出的是一级到二级的流程。如：研发流程、供方管理流程、采购流程、生产制造流程。
在excel表的横列里面列出整个的流程。
召开部门会议时，生产成本一项先请研发部门回答如何通过研发降低生产成本。再把成本费用分拆，在流程的每一个环节中进行分析。
二、客户价值主张的驱动因素
如：客户价值主张的是质量。
研发、供方管理、采购管理以及生产制造部门，可有哪些关键的战略举措？
三、财务指标的驱动因素
四、筛选内部流程的战略主题
二、战略主题的内容
矩阵表里分析出的关键战略举措有很多。
如成本费用，从整个企业运营的角度看，会有很多对策。公司级别的战略地图只放关键性的战略举措——战略主题。
战略主题是指：战略关键举措的集合，控制在3到5个左右。
每个战略主题里的关键战略举措一般不超过3个。
战略地图上最多放15个左右的举措。
三、学习成长战略主题
指：人力资源、信息化建设、企业文化建设、如何支持内部运营的战略主题。
四、汇总、整理、编制战略图、卡、表
部门战略地图的开发：
1）部门战略环境分析。
如：人力资源：分析整个公司内外部所面临的环境变化带来的机遇和挑战及部门的优、劣势。
2）澄清部门战略地图的分析思路。
部门存在的意义、价值以及其他部门不可替代的作用。
3）平衡计分卡的调整，如何化战略为行动。
战略地图的四个维度是一些盈利性企业开发平衡计分卡的一个通用模板，但是也不能够成为我们的紧身衣。有时，环保、社会公众的一些需求同样要纳入到平衡计分卡里面，所以平衡计分卡绝对不仅仅局限于四个维度。
全球平衡计分卡协会的案例里就有五个维度的平衡计分卡，他的最上端是社会公众。
维护国家利益、争取国家支持成为他的战略地图分析的一个维度。
五、部门的职责、追求的终极目标
从公司级别的战略地图分解:
1)如：人力资源部，它的职能、履行的终极目标、承担责任。
劳动生产率、人才队伍的建设、薪资成本的控制等目标大部分来源于公司战略地图的战略主题。
2)补充部门的职能、职责。
公司的战略不同，人力资源部的价值和目标不同。
六、部门客户的界定
部门内、外部的利益相关方。
如：人力资源部
内部客户：公司员工、用人单位、流程利益相关方。
外部客户：劳动监管部门。
财务部：
内部客户：审计部门。
外部客户：银行、税务，审计机构。
七、客户的价值主张
如：人力资源部：规划岗位分析、能力素质模型建设、绩效、薪酬、招聘、培训管理等一系列的人力资源管理的职能。
在这些流程上面要做哪些事，支持实现部门目标及内外部客户的价值主张。
八、部门专业人员的学习成长
例如：人力资源部的第一个战略主题是如何提升hr人员的任职资格。
在开发部门战略地图时，他要思考的是整个集团的人力资源、专业人员的培养。而财务部思考的是整个集团财务部门的人员的培养。
九、修正部门使命
每年在7、8、9三个月份，研讨部门战略目标是否需要进行调整，界定内外部客户及他们的价值主张。
人力资源部门、财务部门或分、子公司，他的客户及价值主张可能有很多，我们只罗列相关的战略性的部门作为客户对待，总量一般不超过六个。
客户价值选择一到两个。按重要性进行排序。
十、对接内部运营
参考公司的战略地图开发的程序，对每一个小问题都要通过部门内部的战略会议研讨。分管领导要参加，也可邀请部门的客户参加。
十一、部门学习成长战略主题的分析
通过对专业人员的培养和协同来开展部门的创新。
十二、部门编制战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表
要与整个公司级别的图、卡、表、保持同步。
十三、集团公司的注意事项
1)注意与分、子公司以及部门战略地图的纵向协同关系。
2)把公司战略地图的一些目标和指标分解到各个部门。
3)注意分、子公司与本、子公司之间以及部门之间的横向协同关系。
尤其是多元化的产业集团，产业之间、部门之间都有联动、战略协同的要求。
如：研发对生产部门、销售对生产部门的战略系统要求等。
十四、战略地图、平衡计分卡和战略行动计划表不是一劳永逸
要以年度为单位来对战略的图、卡、表进行滚动修订。
擅长将传统的战略分析工具和战略地图开发相整合。
如：可运用通用电气分析矩阵业务组合战略分析工具，开发集团战略地图。
用安索夫矩阵，分析业务增长路径的市场细分图。
十五、精心准备战略地图的研讨会议
如果只是看了一下公司传统的十二五战略规划的文件，与领导做了简单的沟通，就开发战略地图，则不能完整地展现整个公司的战略，应严格地按照流程，与战略规划文件整合在一起进行操作。
结束语：
绩效考核是一个比较复杂的体系，做不好会直接影响到企业的运行与效益，下一集微课里秦杨勇老师会告诉我们很多需要关注的要点。请继续收听天骐微课。——选择，从卓越开始！