作者 |李宇轩
出品 | 信贷风险管理
领导梯队的建设与一线团队负责人的工作内容和自我管理息息相关，深入理解“领导”和“管理”，对理清一线团队负责人工作思路有很大帮助。
人才是企业的核心竞争力，是企业成长与竞争之源。建立领导梯队本质是建立人才梯队，是一个漫长的过程，需要坚定的信念，持久的耐心和高效的方法。
一、理解领导梯队——为什么设立管理层级，管理层级的作用是什么，何为有效的领导梯队？
1、不同的管理层级作用不同
高层管理者：制定组织的发展目标、发展战略；代表组织与外部环境进行联系；协调与管理组织内部各种资源。
中层管理者：落实高层管理者的计划与决策，协调并指导基层管理者的工作，为基层管理者的选拔提供建议。
基层管理者：把组织的工作计划更加具体化地分配给组织中的一线员工，并对一线员工的工作进行协调、指导的管理人员。
如果高层管理者制定的发展目标和发展战略可以直接被一线员工理解并执行，那么组织的效率是最高的（扁平化管理效率最高）。也就是说只有高层管理者和一线员工是组织不可缺少的层级。
2、设立管理层级的目的是增加组织绩效，降低成本
管理层级的设立（长期来看）如果不能增加组织的绩效，降低组织的成本，那么层级设立是失效的。
由于组织的扩张，高层管理人员的时间和精力有限，不能有效率把资源配置给一线员工（扁平化管理边际绩效递减），由此就产生了中间的管理层级（中层管理者和基层管理者）。中层管理者分担了管理、监督和协调的职能，基层管理者分担了技能指导和计划管理的职能。
中层管理人员通过对基层管理人员的选拔，培训，指导来增加组织的绩效。即，中层管理者通过将自己的管理经验和管理技能有效地分享，复制给更多的基层管理者，并降低基层管理者之间的沟通成本来提升组织绩效。
基层管理者通过将自己对任务计划的分配管理和业务技能传递给若干一线员工（对一线人员进行培训）来提升组织的绩效。即，基层管理者要将自己的时间管理技能和业务技能有效的传递给更多的一线员工才能增加组织的绩效。
初级管理层的有效配置：基层管理者新增人力成本+基层管理者原有业务绩效+新晋员工人力成本
中层管理层的有效配置：中层管理者的新增人力成本+中层管理者原有基层管理绩效+中层管理者的沟通成本
3、有效的领导梯队
a.职责明确，沟通顺畅；
b.不跨级，不越权；
c.教练辅导+解决问题；
d.制度+文化=共同的价值观。
高层级对低层级负有监督，培训，指导的职能。指导下一层级工作和代替下一层级工作，产生的绩效结果截然不同。层级的建立和成长最大的阻碍是上层级不愿脱离自己擅长的工作领域，做了下层级的工作。注重对各个层级继任者的培养，上层级逐步释放管理空间，下层级逐步承担更多的管理任务，有助于下层级绩效的快速增长。继任者的不断成长可以使组织现在和未来处于不间断的高绩效状态。
二、一线团队负责人角色定位——从优秀到卓越
1、一线团队负责人角色定位
一线团队负责人的角色定位决定一线团队负责人的工作内容，一线团队负责人的工作内容决定一线团队负责人被定义为哪个层级的角色。
一线团队负责人是项目战略计划的制定者吗？
一线团队负责人是各方面资源的协调人吗？
一线团队负责人是项目各阶段的评估检查人吗？
一线团队负责人是项目进度督导吗？
一线团队负责人是任务计划的实施者吗？
一线团队负责人是具体业务的操作人吗？
......
根据银行商业计划进度，一线团队负责人的角色可能需要不断定位，被定位，切换，调整。以上问题的答案决定了一线团队负责人在项目中的角色。
1)如果一线团队负责人大部分的工作时间都用在制定项目的战略计划，协调完成项目计划必须的资源，监督检查跟进项目进度，那么一线团队负责人在项目中的角色定位是高层管理者。
2)如果一线团队负责人大部分工作时间用来分配实施任务计划，那么一线团队负责人的定位是中/基层管理者。
3)如果一线团队负责人大部分工作时间用在具体业务操作上（包括跟调查，辅导报表，审贷会，催逾期，基础培训）那么一线团队负责人的角色定位是基层管理者/一线员工。
4)如果一线团队负责人承担了各种杂七杂八的工作，处理各种突发问题，那么一线团队负责人就是救火队队员。
一线团队负责人的角色定位和一线团队负责人的工作分配情况相辅相成。
一线团队负责人对自己的定位：主动掌控——合理安排自己的工作内容和时间。
其他人对一线团队负责人的定位：被动接受——其他人根据一线团队负责人的工作内容，会将一线团队负责人定位为相应层级的角色。
一线团队负责人在银行商业计划中工作时间和工作内容的分配，会最终形成一线团队负责人在其中的层级角色。
2、一线团队负责人胜任力评估
找到绩效缺口，时常自省，可以让一线团队负责人的能力得到快速提升。
一线团队负责人的全面绩效模型：
一线团队负责人的非全面绩效模型：
一线团队负责人的不合适绩效模型：
一线团队负责人的卓越绩效模型：
绩效缺口理论可以更好的明确一线团队负责人的提升（或培训下层级）目标。通过上层级的教练、辅导和自我巩固提升，可以尽快弥补非全面绩效和不合适绩效的绩效缺口，进而进化为全面绩效或卓越绩效。
3、从优秀到卓越。
低层级的全面绩效或卓越绩效晋升为高层级，往往由于经验的欠缺变成非全面绩效。一线团队负责人能力的提高并不是简单的条线能力的延伸，而是丰富新的能力，在一线团队负责人层级角色得到提升时有可能出现更大的绩效缺口，弥补绩效缺口是重要又紧急的事情。信贷业务技能、职业操守、培训能力、基础管理、沟通能力这五项或为一线团队负责人的基本能力。
经历+学习+总结+思考=经验+能力。一线团队负责人的能力在所处层级达到完全绩效的情况下可以逐渐接触新领域的工作。主动承担额外工作，从而得到锻炼，逐步进入到更高的层级。
三、总结
建立人才梯队是银行的发展战略，组织管理、个体实践、接受培训、主动学习等多层面相结合的过程。完善的人才梯队就像一个良好的生态系统（如同江、河、湖、海，具有同化，净化，自我修复，自我改善的能力），可以使银行所拥有的人力、物力、财力、信息、技术等资源得到有效配置和整合，增加绩效，降低成本，达到既定目标。
作者简介：李宇轩，男，目前就职于中德小微金融咨询集团，担任集团高管；曾任职国内某大型商业银行总行业务中心副总经理；--具备十年管理、培训经验，为十几家城商行和农商行提供全流程的小微金融咨询服务。高级银行顾问/国内资深微小金融咨询专家/小微贷款、信用卡项目高级讲师；长期在一线工作，理论结合实际，具备极强的应用能力。在架构搭建、人员选拔、管理、培训、业务拓展等方面均有丰富经验。
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