大家晚上好，我是来自西门子工业软件公司的彭杉。在公司担任汽车与机车团队售前高级顾问，主要负责制造执行系统与管理系统的导入和实施。
很高兴今天能借助这个机会，给各位汽车行业的同仁们一起，分享现在整个中国汽车行业的一些发展、市场的变化和趋势。然后如何应对这些趋势以及未来的布局和战略。
整个汽车零部件行业，在国内还是一个非常快速上升的渠道。同时，也面临着市场的变化。那么这个变化只要集中在这么几点。第一是主机厂对我们产品的质量要求越来越高，这点从主机厂每天对我们的指标要求考核就能看出。另外，从整个管理要求的角度来讲，每天都在提升。另外一方面，我们整个产品的复杂度也在升高，体现在整车的模块化生产的程度越来越高。那么对整个总成件、基层管理、和交互式的开发也越来越高。最后还有一个主要的变化就是软件的导入，更多的是嵌入式软件的导入。就是说在整个汽车开发过程中，软件代码的管理以及汽车安全性的管理也是非常的普遍，逐年的要求也在增高。原来汽车零部件市场从原来只做机械件/初加工，到后面做电子件/软件，称之为机电软一体性开发。这对整个汽车行业来说是一个重大的变化。针对这一点有一个响亮的口号叫做零缺陷策略。从质量角度来讲，我们一定要做到零缺陷，至少往这个方向去靠。主机厂总装车间内部对零部件的考核也是非常看重的。我们如何往这个方向去进行生产和管理，直接影响到产品在客户端的表现，以及我们自己的成本。
我们整个汽车行业新兴市场就是新能源汽车，它对我们国内来说是一个革命性的变化。它打破了传统汽车的整个供应链的布局。国家政策对主机厂的新能源车比例有一定的要求，并需要在5年内完成。这对零部件产品的复杂度以及技术攻关要求都很高。
另外，不同的体系也有融合的趋势。我们这个行业必须要接受ts16949，这是汽车行业的标准管理体系。各大主机厂也都有对自己供应商的管理体系。ts16949体系只是一个普遍性的要求，对应的是供应商的质量体系管理。主机厂对我们质量文档以及特殊过程的电子化管理要求已经非常强烈了，比如通用提出的qsb、qsbplus的体系。还有德系的vda体系，包括常使用的vda6.3过程审核。国内的奥迪和大众对我们供应商的能力保有怀疑态度，一旦审核不通过那后面的难度将会呈几何式增长。
所以建立高透明度的追溯和存档机制，通过一个支持全球化、多语言、多体系的电子化软件管理系统是唯一的解决方案。因为面临主机厂的压力和要求，这是必须。
这对主机厂的要求，我们把电子化管理体系列为六大核心业务需求。优势包括：第一、文档管理与体系审核管理（整个市场部结构管理）；第二、质量目标分解（分解每一个缺陷的管理是非常重要的过程）；
第三、新产品开发流程（apqp）。其中不仅包括了几大阶段，流程管理、项目计划、任务跟踪、结果确认等等，还包括ppap输出、dc码-pc码、qfp-pc码、pc码到控制计划再到检验文件等一系列过程；
第四、现场的质量管理，分为三块儿：来料检验、收货与入库流程、分选流程与异常处理。第五、成品出库检验，整个是的电子化的检验流程。从仓库数据到移库，再到成品条码，自检报告，日常报告等管理流程。最后，抱怨处理流程，是汽车行业区别于其他行业的一个重要特征。抱怨很重要，所以要规范的标准的处理这些抱怨。
分享一个要点，零部件同仁非常看重spc，spc有分在线与离线。spc有一个非常重要的过程，就是与生产制造环节打通，对过程中的稳定性和实时性要求很高。我建议导入信息化系统时，spc系统最好能和我们的ems系统做一个互动。
六大核心横跨了整个管理过程，从设计工艺、制造到供应商营销等等，只通过一个部门是肯定不够的。建议如果要完成应对主机厂的变革，一定是从上到下整个企业的行为。每个环节分散在不同的部门，需要把所有数据综合起来管理，这非常重要。
市场模式分析，除了针对产品和过程去识别时效之外，还要有特性传递。特效传递来自于我们的客户，从qfd到dc码到ｐｃ码再到控制计划。而在国内的汽车零部件企业不太重视这个过程，这直接造成现场管理过程的脱节。因为这一点汽车行业有个合适的工具ａｐｑｐ，它能进行质量监控、任务管理、数据记录。
并且作为一个核心的工具来监督和确认整个特性传递的过程。现在行业的一个很大的趋势，是直接使用三维数模进行产品加工。那么三维数模对尺寸和加工更是要求对其的理解和管理。现在的技术可以直接从三维数模中提取尺寸标注、产品构筑等信息对应我们的加工计划。
西门子公司有个著名的子公司叫西门子ｖｄｏ。汽车电子在汽车零部件当中非常特殊，它涵盖了机电软一体化的模型设计开发制造。西门子的全球最佳实践对零部件的最佳实践是有理论和实践基础的。这个过程覆盖四大信息系统，第一是ｅｒｐ系统；第二是生命周期管理系统；第三是制造执行系统；最后是质量管理系统。这四大系统的配合被认为是最佳业务流程。
根据上述的最佳实践，我们有一些案例，在产品开发法过程中ａｐｑｐ要和要和整个项目开发计划，有直接关联和输入输出的管理。
案例二针对三维数模的管理，我们的特殊提取包括ｃａｄ通过设计图纸与检验计划的集成，能够对数码文件的三维标注进行提取。
案例三通过各类检验和流程来得到收益。
案例四通过执行在线的ｓｐｃ，能有效的监控过程稳定性，并把过程特性抽样转变成产品抽样。在做ｓｐｃ的时候通过特性的抽样可以达到对供需互锁，监控半成品直到最后的过程。
案例五抱怨管理是和我们的持续改进流程挂钩，对问题进行分析，也可以和研发过程端、工艺开发过程端进行互动。
由于时间关系今天不能一一展开，大家可以参看ｐｐｔ图片。今天讲的主题是数字化质量管理核心业务分析。它的目的只有一个就是：让我们的产品成为客户的第一选择。
互动环节
ｑ１、注塑件供应商常见的外观质量问题如何逐步改善和提升？
ａ：关于注塑件的外观问题是各种各样的，通过整体的供应链管理流程来看，建议通用的ｑｓｂ流程。
ｑ２、关于供应商管理中ｐｐａｐ资料的收集，我们的重点在哪？
ａ：把产品审核纳入ｐｐａｐ当中，包括尺寸全分析。另外，针对ｐｃ码的要求需要认真的撰写和查阅。
ｑ３、项目质量、生产质量和质量分析工程师的区别？ａ：我个人判断，项目质量工程师是最先和最后接触客户的项目统筹角色，生产质量工程师是执行检验制造和问题处理的。质量分析工程师是做数据统计和分析的管理。
ｑ４、主机厂质量管理和供应链质量管理有什么区别，各自侧重什么地方？ａ：主机厂的质量管理主要有两类，一类是制造现场的质量管理，另一类是零部件供应链的质量管理。后者大家都经常接触到，这里我就主要讲一下主机厂的质量管理流程。主机厂一主要分冲压、焊装、组装、总装四大工艺，有些还有动力电池车间。主要的是他们的总装车间质量管理，主要是针对产品本身，发现质量问题在进行记录并通知供应链管理部门。与零部件管理的最大区别就是有时间节拍的压力，十到二十秒完整车辆组装、缺陷发现和确认通知这样一个过程。他们有个重要指标是在线返修和下线返修时间对比率。主机厂的质量管理系统对于零部件来说是没有借鉴价值的，他们是完全不同的。在西门子内部，这两套系统是分别独立存在的。
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