既有的大型企业，是否可能重新了解如何才能像新创企业般灵活？
我相信答案是肯定的，不过是否能成功做到这一点，其实取决于另一个问题：高阶主管团队能否学会不要制造障碍？
要像个灵活的新创企业，就得有速度、清楚界定的使命、并深入了解顾客，如此才能不断打造对的策略，顺利执行，但在情况改变时，也要能果断调整。
其实大企业和它们的领导人，通常不会这样做。他们已打造了复杂的组织，以取得规模的各种好处，但复杂的组织也拖慢他们的速度，让反应变得迟缓。
企业的内部议题和流程，也掩盖了顾客的声音。各部门之间的政治角力，打散了公司的使命感。规划太多，实际做得太少。
若有企业真的能找回新创企业那种叛逆的活力，通常是因为它们的领导人重视两件事：第一是清楚明确。如果询问这些领导人，他们的企业使命是什么，这些人通常都能用一句话就讲清楚，并列举实践那项使命所需的三、四项具体能力。第二是聚焦。他们首先会采取大胆的策略，选择必须要赢的特定战役，然后设计各项行动方案，来解决潜在的失败点，也就是可能妨碍成功的重大议题。
我任职的贝恩顾问公司（bain），把这些方案称为“微型战役”（micro-battle）。大公司的复杂度，会在实行策略时拖慢公司的脚步，而我们认为可以把这类“微型战役”当成工具，用来克服这种复杂度。这么做虽然听起来像是微观管理（micromanagement），但其实正好相反。这些企业的领导人，毫不松懈地要求公司专注在策略可能面对的最大挑战，但是，他们把解决这些议题的任务，分派给跨部门的小型团队，这些团队的成员是来自全公司各单位的专家。如此就能让这项行动更贴近顾客，加快速度，也能打破一直以来累积的企业恶习。
微型战役团队能灵活运作，达成聚焦在某个狭窄范围议题的使命，而不影响各部门的优先事项。
这些团队有权快速做决策，而不用等待层层核准。他们的目标，永远都是要尽快把基本的原型产品（或说是“最精简可行的产品”），呈现在顾客面前。接着就可以测试那个产品，从中学习，并根据真实世界的顾客资料，采用快速重复进行的周期来设计新的原型。
微型战役的重点，就是要用这些快速的“测试–学习”周期来创新：开发新产品，打开新市场，找出更好的做事方法。这些战役也产生有价值的洞见，凸显出企业有哪些行为、文化习性和复杂的流程，扼杀了创新。打造一个纳入前述两项学习成果的致胜产品原型，正是微型战役团队的首要目标。但是，如果团队能把这个原型转化成可重复执行的模型，推广到全公司各个单位，这个解决方案就能改造整个企业。
当然，许多公司高层并不放心把这么重大的责任交给各个团队。其实，大多数领导人过去所受的训练，都是不要如此信赖部属。他们预设的习惯，就是要提出质疑和挑战，以及假设自己懂得比较多。他们倾向不去解决明确的问题，而是扩大质问，结果反而让问题变得更严重。
就连已接受微型战役概念的领导人，也难以摆脱旧习惯。像是有一家全球物流公司的ceo，曾大胆启动一系列的微型战役，希望重振已显疲态的公司，并实施新策略。公司指派内部二十位最优秀的员工参与战役，让他们放手打造产品原型。一个月后，这些团队与最高管理阶层开会讨论进度，ceo却迟到，而且显然心不在焉。这本该是个大好的机会，可运用新的指导做法，建立团队的信心。结果情况并非如此。ceo反而问：“这到底是谁提的想法？”
有位微型战役的领导人泄气地回答：“是你提的。三周前，你要求我领导这个行动，还说这是你最优先的要务之一。”
改变领导行为，是微型战役的概念成功运作的要件之一。
也就是要完全翻转典型的大企业做法，不是由中央打造出企业规模的解决方案，再推广到全公司各单位，而是要仰赖由第一线优秀员工组成的团队，让他们找出能在真实世界应用的解决方案，然后领导人再协助他们清除障碍，把这些做法推广到全公司。领导人制定策略，并且针对应该给哪些微型战役提供经费、参与哪一个层级的战役，做出艰难的决定。但领导人最重要的角色是提供指引和教导，并打破大企业必然会有的组织障碍，以免那些障碍阻挡了进展。在领导人把决策下放到第一线的过程中，通常需要一段行为调整期。但只要领导人设定了正确的方向，配置恰当的人才，就应该信任团队终将成功。
最重要的是，采用新创公司做法的企业，知道如何完成事情。他们敏锐地侦测顾客想要的东西，很努力地迅速满足那些要求。最有效的微型战役团队，就像是你想成为的那种动作迅速、策略导向的新创企业。只要有机会，那样的活力就会持续增加，散布到全公司。领导人的最大挑战，就是要能够后退一步，让这一切发生。
（作者是贝恩顾问公司（bain）伦敦办事处合伙人，贝恩全球策略实务共同领导人，并且主持贝恩的“创始人心态100”计划（founder's mentality 100）。）