一、 世界零售之王
在零售业有一种说法：“世上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店”。
作为全球最大的便利店企业，截止目前，7-eleven在全世界17个国家和地区共拥有61554家门店。其中，中国共有7464家门店，仅台湾地区就占据了5107家门店。虽然7-eleven已开店区域仅有17个国家和地区，但确是店铺数位位居世界首位的连锁品牌。营收超过3000亿元，2017年全球500强排名第167。
从美国诞生到引进日本逐渐发展壮大，再到泰国、中国台湾、香港地区，再到大陆市场，在每一个征战的市场上，都获得了举世瞩目的成绩。它的绿、红、橘的商标及闪耀在都市里的招牌，也成为了一道靓丽的城市风景。
二、铃木的零售哲学
铃木敏文，全球最大的便利店7-11的创始人，被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的最佳典范”，用他的零售哲学将一家濒临倒闭的零售企业打造为世界零售之王。
在他的字典里，没有互联网 、没有o2o、没有电子商务、没有新零售，有的只是对用户的溺爱、对零售的虔诚，更有经营的哲学。
1、极致的单品管理
所谓单品，就是可能导致消费者产生购买行为差异的最小商品。对一种商品而言，当其品牌、型号、生产日期、保质期、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。单品管理模式就是将商品管理的重点直接放在所经营的每一个具体的商品上，通过细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的销售动向、库存和趋势，不断调整商品结构，精确确定进货的数量和时间。
实现如此精准的前提是需要实时数据的“热备份”。早在1982年，7-11是全世界第一次在零售行业的市场营销中应用了pos系统的便利店，随着信息科技发展，不断更新完善pos系统单品管理上的功能。通过信息系统对某一单品的毛利额、进货量、库存量、周转率等重要数据，进行销售信息与趋势的分析比较，实时调整商品结构，逐步淘汰业绩较差的商品，力求最大限度满足顾客需求。
2、jit（just in time）的精益物流
极致的单品管理对物流配送要求极高，完善高效的配送体系是零售业实现连锁经营的基础条件，一家成功的连锁便利店背后一定有一个高效的物流配送系统。jit物流配送的特点是少量、多次、迅速，这对整个物流配送体系的效率和准确度要求极高。
典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅20平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达300-500多种，所有商品必须能通过物流配送中心得到及时补充。
3、小而全的共享生态
便利店的商品价格一般都要高于超市，无法依靠大量销售商品在日益激烈的竞争环境中取胜。因此，拓展便利店连锁网络的附加值，才是生存和发展的关键。7-11通过为社区居民提供多种服务来提升自己形象，便利居民生活，因而被顾客称为“贴身保姆”。
麻雀虽小，五脏俱全。在日本和我国台湾地区，每家店都为所在社区或者邻近地区提供多元化的订制产品和服务。除了提供新鲜饭团、各种奶品、热咖啡、自助冷饮等食品外，还利用自己遍布的连锁网络和24小时营业的优势，提供代收干洗衣物、代订鲜花、各种机票火车票等票务服务、送货上门服务、旅馆预约服务、彩票代售等等，还设立了atm取款机，有的甚至可以通过小额贷款服务。
4、快速迭代的产品策略
与其他便利店企业在商品上常年累月一成不变相比，7-11便利店力争在所有商品上实现一定程度的差别化,这种差异化可以体现在商品类别、陈列方式或者销售时间上。
日本7-11总部提供的sku有4800种，单店销售单品2800个，60％以上是自营的，日配、非日配、加工食品等。每周会有100种新品进行推荐，每年的更换率是70％，这反应了快速响应市场的能力,也不时给“喜新厌旧”的顾客新奇感。
三、为什么中国没有7-11
日本7-11最大的赢利点是大量原创商品开发
中国大陆的7-11很少有原创商品，7-11的原创属性没有在中国大陆展现出竞争力。
7-11一半的收入来自服务
水电煤交费、atm取钱、快递、干洗等，这些服务性收入占了7-11营收的很大比重。但在中国大陆，这些服务基本上都被电商蚕食了，比如水电煤交费被支付宝替代，外卖被美团替代。快递就更不用说了，日本的快递很贵，7-11有进入的空间，但中国大陆的快递很发达，没有7-11份。
消费习惯不同
中国是个美食大国，饮食习惯地域差异性很大，盒饭在中国的市场份额其实很小。
中国大陆没有形成规模化经营
7-11在中国大陆很分散，东南西北不是一个派系，北京、天津、成都以日本7-11为主，上海是跟台湾7-11一个派系，广州7-11又是香港牛奶公司代理，分散的后果就是，每个地方的供应链都不一样，“供应链没有形成集中采购的优势，采购成本很高。