导读
从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工。你必须站在经营者的角度，努力达成经营目标。
内容摘要
1、大润发店长刘正诚：我最关心的是来客数
2．永辉店长刘接高：生鲜是这样做到极致的
3、大张店长李振锋：怎样治理业绩差的门店
4、合力超市店长李志坚：坪效超过大润发的秘密
5、沃尔玛最优秀店长讲述他如何带团队并让门店业绩快速提升
1、大润发店长刘正诚：我最关心的是来客数
大润发北京民族园店，往东一公里处是奥体中心，向北几乎同样的距离则到达北四环鸟巢附近；在以门店为中心、直径一公里的东、北方向90度扇形商圈内，基本被民族园、奥体中心等公共设施建筑所占据；
门店西、南方向虽然是居民聚集区，但此方向1公里之外，是家乐福健翔桥店；而在15公里范围内，家乐福、沃尔玛、物美、美廉美等大型超市虎踞龙盘，商圈竞争的激烈程度不言而喻。
这就是刘正诚及其他带领的大润发民族园店进京后，所面临的现状。
“唯有坚持才能成功，这句话不是心灵鸡汤”
努力先从自己做起！从理货员、收银员再到收货员，这些超市里最基层的岗位被刘正诚轮流经历了一遍。在进入公司五年之后，台湾大润发在上海率先登陆，而刘正诚也被选派到位于上海的大润发大陆总部任职。
随后不久，他便正式成长为大润发自己培养起来的店长级干部。从常熟到苏州再到杭州，刘正诚和大润发一路南征北战，由于是基层工作出身，刘正诚对自己所在门店的管理细致入微且充满战略性。
他是出了名的“铁手腕”。他规定大润发的员工，除了做好自己的工作，卖场所有工作人员必须熟练掌握每一类商品陈列的区域位置，当顾客找不到需要购买的商品时，员工要在最短时间内把顾客带到准确的位置;
他要求服务台的每一位工作人员都要熟记大润发免费班车途经的所有线路，在顾客问询时，及时报出班车的正确班次；他告诉生鲜区的工作人员们，每个人身上都要配喷壶和抹布，他们同时要承担起维护环境整洁的任务……
“店长在工作中对我们要求很严，我做的面条曾因一点不达标准，被他全部倒掉过。”谈到刘正诚，现在已经是面点课“功夫大师”的22岁女孩对记者吐了吐舌头，但是脸上写满的是佩服与尊重。
“他对我们严格，对自己更严。每天早晨五、六点钟时生鲜收货，店长都要亲自把关。每天开店前，他就已经把卖场巡查一遍了，比大家来的都早。”
我最关心的是来客数
因为常年做店长，刘正诚形成了“晚睡早起”的生物钟，在休假的日子里，这个“古怪”的作息习惯已经成为他和家人的“困扰”。
了解店铺的运营情况、协调解决各种事物已经成为刘正诚生活中的乐趣所在。店长在休假时，同事们都尽量不给他发邮件，以免打扰他。有一次同事不得已给他发了信，刘正诚迅速地回复过来，第一句话就是：终于收到邮件了，我快要闷死了!
“我最关心的是来客数。让消费者知道大润发、了解大润发、接受大润发，是我最重要的工作。要想被认可，唯一的秘籍就是服务!”
对于几乎每一名店长都日思夜想的销售业绩，刘正诚却并不十分担心。“做好商品和服务，是否受欢迎，那只是水到渠成的事情。”
2．永辉店长刘接高：生鲜是这样做到极致的
刘接高，永辉超市福州福新店(以下简称“福新店”)的店长，他是这样说的：“福新店作为福州的标杆店，各方面标准都会高于同区的其他门店。
团队培养、建设上，我们首先是人才培训基地，因此，我们员工更加富有激情，精神更加饱满，团队非常有向心力；商品品项上，福新店是集生鲜、食品、日用品、服装等的综合大卖场，这是社区店、一般卖场所不能比的，我们的定位即是：服务民生，满足高端，所以品项众多，面向全客层，满足中高低端客户群体的各种需求。”
福新店对内承担着人才培训、品项推广的职能，对外则是企业的窗口，接待政府、同行的参观。
工作要抓住重点
笔者在采访完刘接高后，与同行的同事们在没有店长陪同的情况下参观了福新店。
一来，希望能够身临其店。福新店迎面就给人一种舒适、亮堂的感觉，其整洁新颖的卖场布置、宽阔的走道、特色婴童区、红酒区、服装区、生鲜区的陈列都给我们一行人留下了深刻的印象。
二来，或能看到工作中的刘接高。很巧的是，我在卖场里捕捉到了他的身影。他与随行同事在卖场中走动，时不时回头与同事交流，也不忘跟现场的员工交谈，似是在指导工作，举止言行透露出他干练、利落的办事风格，俨如采访时他说话的样子。
看他做事，让笔者想起他在受访时所提到的店长日常工作的重头戏——巡店。
他说：“日常工作以巡场为主，主要做三个方面的把控：
一是对商品品质的检查，监控仓库，商品是否新鲜，商品到货情况如何，促销商品是否安排妥当，重点商品有哪些，天天平价的商品又有哪些，等等。这些都必须进行跟踪，了解缺断货情况，及时应对。
二是人员方面，要对员工的精神状态，出勤情况进行跟踪，加以改善。
第三是商品价格。这就是巡场。”
看刘接高管店，就像看见一个生意人在操盘自己的生意，时刻关注着“生意”有没有按照计划操作执行，包括商品陈列计划，商品促销计划，顾客服务计划……
除了巡场，刘接高每天必不可少的事就是进行数据分析。主要是对库存管理，六大日程，包括业绩完成情况，指标完成情况，毛利情况，报损情况等进行详细的数据分析，为下一阶段的工作做好计划。
另外还要关注“两大度”——员工满意度和顾客满意度。员工服务于顾客，门店服务于员工，只有员工满意度上去了才能更好地服务顾客。
生鲜是这样做到极致的
先前提到，在逛店的时候，福新店的许多特色区域都给笔者留下了深刻的印象，其中不得不提的当然是永辉的核心——生鲜区。
进入福新店的顾客们必定一眼就能望到生鲜区域在哪里！为什么?因为经营面积大！2010年2月7日开业的福新店，占地面积12000平米，分为上下两层，实际经营面积为7400平米。
既然永辉在业内以生鲜经营著称，旗舰店中生鲜区的占比自然不会小，其中食品用品占比50%，熟食加工与服装占比10%，生鲜占比达到了40%，高出业内一般卖场不止一点点。
另外，生鲜区域的装饰布局从地板到墙壁都与其他区域不同，陈列柜更是大面积采用了玻璃材质的器具，区域布局自成一体。不得不提的是生鲜区存放鲜活类产品的器具，刘接高说，这些都是永辉自己的独创，不但能够保证产品鲜活，还能降低损耗以及储存成本。
众所周知，防损防耗一直以来都是生鲜经营中的一大难题，不论是瓜果蔬菜还是生猛海鲜，都不容易储存或养殖。
对此，永辉人则显示出了相当的自信，刘接高说：“沃尔玛、家乐福不敢做大生鲜的占比，而永辉敢，主要是因为我们有一个比较完善的配套设备，比如冷冻冷链，保鲜库，冻库，还有冷风柜等。
第二点，永辉在员工培训上，对员工的服务技能，商品理护能力，生鲜陈列技巧等都尤为看重且有自己的一套经验方法。
第三，天天平价。定价这块我们主要采取薄利多销策略，价格低，产品售卖速度快，老百姓也喜欢，我们耗损就低。
第四，对一些高价位的商品，我们有专人去跟踪，进行台帐管理，发现问题及时解决。
另外，永辉最大的优势是自营直采，减少了流动环节，费用降低了，流动时间也减少了，耗损就控制下来了。”
这里要重点说一说的是永辉生鲜的“卖手文化”，提倡在商品最有价值的时候卖给顾客。一个合格的卖手，他懂得经营也懂得自己所卖的产品，会挑会拣，更会教顾客怎么去做、怎么去吃，了解产品的特色和文化。
一个优秀的卖手，能把最新鲜的草莓卖出最可观的价钱;
一个优秀的卖手，能把刚死的鱼卖出“翻肚鱼”的价钱，让消费者用最优的价买到新鲜的鱼;
一个优秀的卖手，知道怎么炒能够保留五花肉的鲜美和营养。
按照刘接高的话说，卖手文化对人才的要求是多方面的，他必须是某一课的综合性人才。“培养一个专业的卖手最直接的方法是‘做中学’，由培训人传帮带，需要一个多月的时间，灌输产品文化，也灌输永辉文化。让每一个卖手都做自己课的老板，做自己的生意。”
3、大张店长李振锋：怎样治理业绩差的门店
说起这位店长，大张集团的很多人都不陌生，不到一年的时间换了三个店，其中经历了两次撤店，直到现在的兴隆店。
听一直跟着李振锋的几位老员工说，店长到兴隆店后变了。原来在此之前，他虽工作勤恳，但脾气火爆，对待员工经常不顾方式，公司服务中心更是三天两头接到投诉他的电话；
到了兴隆店后，他在工作上仍然严格要求，但在生活上却变得细腻，学会了体贴员工，甚至还主动给员工当起了“媒人”，去其它门店给员工物色对象。
问其缘由，李振锋说，两次撤店的经历，让他真正懂得了珍惜，从内心体会到了离开自己的店和员工就会无依无靠，知道了当店长对家人的重要性，对员工的重要性，他现在一门心思的就是对员工好、把店做好。
定标准，提效能，训练团队
如果说脾气差是李振锋的弱点，那么“爱观察”就是他做工作的法宝。
初到兴隆店，他不动声色的观察了半个月，发现了很多问题。
比如店里只要一来货，员工全都去卸货，连值班站岗的都没有，丢东西是常有的事；
员工缺乏整理意识，来货随意放，一个商品的库存分散在几个地方；
货架卫生一抹一手灰；仓库来货从来不验，供应商来货科里的任何员工都可以验，验货员、出纳员、电脑员三个特岗干的最多的活是收银；
员工做工作随意，没有标准和流程，混日子、不会干活的员工不在少数……看到这些，店里盘亏高、员工流失率高的问题也有了答案。
李振锋说，问题看似多而杂，其实最终的原因就在于员工不会干活，干工作没有标准，所以当务之急就是培训员工，制定标准，让员工养成好的工作习惯。
硬来员工肯定不接受，李振锋就从跟着自己的老员工开始要求，先抓基础工作，明确制定出每天的工作重点以及每项工作的标准，并坚持每天晚上结束营业后开会总结。
比如周一是保质期排查，周二是商品质量，周三是标价签检查，周四是陈列，周五是库存整理，周六是打扫死角卫生，周日是安全大检查。
一天结束，大家聚在一块，总结一下哪些工作做的不到位，应该怎样去做，十几分钟的会议简单而高效。
同时，为了让员工按照标准执行，很多事他都亲力亲为。卸货，他钻到车厢里，一筐一筐的迅速往下卸，员工在下面应接不暇，原本需要个把小时才能卸完的货，现在只需要十分钟；还有纸皮怎样捆既快速省力又节省绳子，事无巨细，他始终用实际行动告诉员工，活要怎么干、干成什么样才算好。
就这样，到月末盘点结束，盘亏第一次史无前例地降到了5个点以内，员工第一次不用自己掏腰包承担盘亏了，每个人都很高兴，觉得这个店长虽然爱开会要求严，但是真有两下子！大家从内心接受了这个高个子店长。
严要求，高关怀，共同突破
今年，兴隆店面临周围居民拆迁、附近同行新店开业，七、八月份更有周边学校放假的问题，在客流量下降的情况下，李振锋主动提出增长二十没问题，争取往三十上走。
刚一提出，很多人不相信，认为他是打肿脸充胖子，但他笃定不移。
不仅如此，他还放出“大话”：兴隆店店小，销售额没法与盛德美比，但坪效还是可以赶上盛德美的。
同时，他还在心里给自己定了个目标：业绩增长，但员工的上班时间不能长，休息时间必须要保障。
说到就要想办法做到。一方面他在员工身上找空间，一方面在商品方面找增长点。
通过观察，他发现员工做工作的计划性和配合意识有待加强，比如为了保证早上营业生鲜上货丰满、地面卫生干净，超市员工要帮生鲜员工打扫卫生，可每次都到营业时间了，卫生还没有打扫好。
原来生鲜员工每次都把来货全摆在卖场，想上什么就现找，结果搞的满地都是一筐一筐的货，而超市员工只能等生鲜上完货才能打扫。
见状，李振锋就要求生鲜员工提前把来货整理好，把需要上的货放一块，不上的就库存归位，保证上货打扫互不影响。
还有豆制品，总是到营业时间了还上不到排面上，直接影响了销售，李振锋就要求员工营业前必须上满，多数员工都觉得单品多、量大，不可能做到，但富有实战经验的李振锋最知道什么活需要多长时间能干完，就给员工下了死命令：自己想办法，必须完成。
第一天，员工早来了半个小时慌慌忙�...