在这个崇尚创新的时代，以平等、开放、自我管理为核心的管理模式正在取代以控制、监督、考核为基础的管理方式。
以kpi为基础的绩效管理模式，也日渐暴露出与企业绩效改革这一初衷巨大的变异：为完成任务而完成任务，员工行动与企业愿景相去甚远，用kpi管理绩效时，往往最终会发现容易偏离建立目标的初衷……
索尼前常务董事天外伺郎提出过“绩效主义毁了索尼”的观点，他力述kpi是如何一点点毁掉索尼的：
“它让研发人员为了完成任务而工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及优化工序都被轻视；为了完成业绩考核，几乎所有人都只提出容易实现的低目标……”
kpi行之无效时，如何驱动一个团队有效协同工作？试试okr吧！
什么是okr？
okr的全称是objectives & key results，即目标与关键成果。 所谓okr，o= objective 可以理解为企业目标，kr＝key results 可以理解为关键结果。结合在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。我们称之为目标管理体系。
为了更好地理解okr，我们来看一个例子：
okr执行表
从这张表我们可以看出，okr是由4-5个目标构成的，每个目标又包含3-4个影响目标实现的关键因素，一般情况下，o（目标）由项目经理来负责，kr由相关的责任人来负责。这样能保证全员能最大限度地聚焦在目标上，而非完成任务上。
okr是怎么来的？
1. 起源
1954年，现代管理学之父德鲁克在《管理的实践》一书中明确的提出了目标管理法（mbo），这应该是最早的源头了。德鲁克认为：
所有企业的使命和任务，必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导员工的生产和管理活动，那么企业越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。
现代管理学之父彼得 · 德鲁克
2. 实践
1976年左右，英特尔正在做从存储器到处理器的战略转型，当时还是coo的安迪格鲁夫（andy grove）第一个实践了okr，还确定了okr的两个核心原则：
在精不在多。因为它就是用来明确并聚焦工作重心的；
全体公开、透明。这样所有人能更一致的对齐整体目标，减少内耗。
同样在70年代，甲骨文（oracle）的创始人拉里埃里森（larry ellison），在oracle也推行了类似的mokrs（mission，objectives，and key results）。
全球最大的企业级软件公司甲骨文oracle
3. 兴起
1999年，有“风投之王”之称的约翰 · 杜尔（之前在intel工作过）把整个okr带给了刚刚投资的、成立还不到一年的谷歌google。实践了几个季度，okr就在google生根开花了，并一直用到今天。后来除了自己用，google还会对它投资的企业，专门的培训和实施okr。
谷歌okr工作法
4. 盛行
随着linkedin、twitter、sears、zynga、facebook等公司相继开始使用okr，o它在硅谷变的盛行起来。现在国内也有越来越多的企业开始用okr了。
为什么越来越多的企业更倾向于使用okr？我们先来对比一下kpi和okr：
kpi 与 okr 异同对比
通过两者的对比我们能够看到，okr 主要强调的是对于项目的推进，而 kpi 主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。okr相对于kpi而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具。
okr该如何实施？
1. 设定目标（从战略开始确定年度目标、季度目标）
目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让用户量增长”，而是要提出诸如“让用户量增长30%”之类的具体目标。
目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。
okr实施流程
2. 明确每个目标的krs（从季度目标到“关键结果”的分解）
所谓的kr就是为了完成这个目标我们必须做什么？ kr是必须具备以下特点的行动：
必须是能直接实现目标的
必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的
必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准
不能太多，一般每个目标的kr不超过4个
必须有时间节点
3. 推进执行（从关键结果到“行动计划”）
当有了关键结果后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大家。
因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
4. 定期回顾。
每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的krs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明可能存在问题。
总结
关于kpi和okr的取舍，我们打一个比方：kpi 只能让驴使劲走，而 okr 用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 okr 用于帮助驴少走弯路。有些驴本来就不想走，这时候就需要 kpi 充当鞭子了。一家公司能不能用 okr，首先要看有没有正确的驴。
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