主管是什么？
主管是劳心而非劳力者
主管不是当官
主管是既管又理的人
主管是负责单位业绩成败的人
时常要思考的三个问题
你在哪里？
–人员组成
你要去哪里？
–团队目标
你的责任是什么？
–怎么去做
主管的作用
主管决定其团队的氛围和文化
上级最关注的就是下属做得最好的 –所关注的决定其结果
告诉自己，我是一名主管！
您不再是一名普通员工，职责已经变了
您必须通过团队获得结果
从前，独善其身
现在，大家好才是真的好
新主管经常发生的问题
团队组建初期
喜欢抓业务工作
责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务
事无巨细，不善于授权
虽有工作目标，但缺乏目标控制
不善于、不习惯做计划
救火现象普遍
不善于建立有效的工作网络、工作团队
认为对人的管理是人事部门的事
不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
主管十大禁忌
业务层面
1、只跟单子走，团队管理不和谐
新主管上任后业绩压力很大，每周会定出陪访计划，但经常自己打乱自己定的计划 ，今天谁有单子就跟谁走，所以出现了一个新员工到岗一个月，只陪访了1到2次，主管甚至不知道员工每天的工作安排是什么？新人去陌拜主管没有陪同，导致新人觉得工作太难，产生离职的念头。
2、辅导有问题，反而抱怨下属
a新主管做sales的时候业务能力都很强，上岗后带的成员有新有老，新的人要从头开始教，老的人要进行工作习惯要重新养成，新主管觉得很着急，觉得团队成员都是做过sales的，为什么一些简单的问题都要问，想当然觉得这些问题他们都应该知道的，所以出现了不耐烦，团队成员就干脆不问了，团队中学习氛围很差。
3、代替下属工作
a主管原来是top销售，提升为主管5个月了。给销售陪访的时候，看销售谈单水平比较差，总是忍不住去代替销售拿下单子。导致销售始终无法独立起来，a主管自己整天很忙，但团队成长很慢。
4、预测老是完不成
a主管近期很苦恼，每月团队的预测目标都完不成。拿上月来说，月初公司制定了xx万的目标，到月中只完成了近四分之一，a主管也预感到目标会完不成，但也不知道拿什么方法补救。最终到月底完成了xx万，只有预测的60%。
5、做事情没有优先级
a主管原来是公司的top销售，上岗3个月。团队下面6个人都是新人。她认为团队下每个人都有问题，想尽快让他们成长，但每次辅导后效果都持续不了三天。每天忙忙碌碌，但不知道什么样的事情是应该最优先做的，也不知道团队下一步会走向哪里，非常迷惘。
团队管理层面
6、员工执行力经常出现反复
自从天气变热/变冷之后，某公司办事处的a主管发现销售上门拜访的积极性降低，都窝在公司，也不怎么打电话。a主管就拉了一个在他看来还不错的销售，和他一起出去拜访客户。晚上回来开完会，不点名的批评了白天的现象。过后两天情况有所好转，但两天后，销售又出现了之前的情况。
7、对团队成员有个人喜好
a主管刚从sales团队晋升，做sales的时候和几个人比较合得来，做主管后对团队中的这几个人比较有倾向性，无论从平时陪访上还是从团队活动资源分配上都有倾向性，导致其他人对新主管产生怀疑，认为主管处理事情不公平，认为和主管关系好的人签的单子都是主管的资源倾斜才签下来的。
8、公私不分，做事无原则
a主管一直和组员感情融洽，让组员有兄弟和家的感觉。组员工作很勤奋，晚上经常加班加点，a主管觉得组员很苦，所以平时对组内考勤制度要求的不是很严格。直到有一天，早上10点了发现两个老sales还在家睡觉，主管一气之下和老板一起谈话后，给了两个组员旷工的书面警告，导致两个老组员有一定的想法，觉得很难接受。
9、员工情绪化严重，找不到持续有效的激励方式
a主管上岗一年多了，发现团队成员情绪化的状态一直没有多少改变，公司有重大激励政策的时候，大家干劲十足，如果没有激励了，就萎靡不振了。每天通过早会晚会来激励大家，但效果始终不好。
10、如何向上和向下沟通
a主管上岗后，带的都是新人，问题较多。团队出问题后，老板第一个批的就是他，员工也向他抱怨。他感觉夹在中间很难做人，也不知道该如何和上下级沟通。
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分类，优先，平衡
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利他
成长是最大的快乐